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Deloitte publie en avril 2017 les résultats d’une étude menée auprès de 68 assureurs de la région EMEA qui démontre clairement que l’analyse des données collectées, dont le volume lié aux objets connectés ne cesse de croître, n’est pas une dimension intégrée dans la stratégie d’entreprise des assureurs.

Les chiffres illustrent un manque d’intérêt indéniable pour le big data et un manque de perspective d’exploitation valable d’un flux d’informations générées par l’utilisation de nouvelles technologies. La cause – un retour sur investissement non facilement décelable et des modèles de gestion non adaptés, car les données n’étaient pas considérées comme un actif.

Pour trouver le modèle opérationnel de la gestion des données le plus adapté à leurs besoins et pour en tirer pleinement profit, les assureurs devront probablement s’allier aux acteurs économiques spécialisés dans l’analytique, tout en intégrant les contraintes règlementaires liées aux données personnelles plus strictes.

État des lieux

Un impact diffus

• 90% des assureurs s’interrogent sur l’impact d’une approche analytique des données.
• Chaque dixième assureur affirme avoir l’intuition d’un effet potentiel de l’approche analytique sur son secteur et 50% des assureurs avouent ne pas savoir comment utiliser les données comme levier de croissance.
• 9 assureurs sur 10 ont du mal à percevoir le retour sur investissement lié à l’exploitation de big data.
• Près de trois quarts des assureurs n’ont recours aux données que lors d’une initiative ponctuelle, plutôt réservée aux fonctions telles que le marketing ou l’IT, et 70% parmi eux n’incluent pas les données à leurs projets à long-terme.

Des modèles d’exploitation inadaptés

•  75% des assureurs ne pensent pas que les modèles actuels dont ils disposent soient générateurs de valeur ajoutée pour leur activité.
• 40% estiment que la qualité des données actuellement disponibles demandent trop d’investissement pour être correctement exploitables.

La culture d’entreprise

• Un changement doit s’opérer dans les mentalités avant que les données ne soient prises en compte dans le processus de prise de décision par les hauts dirigeants notamment. Les modèles de gestion actuels, si tant est qu’ils soient mis en place, ne sont pas à la hauteur du défi de big data.
• Dans ce secteur en pleine évolution, une nouvelle fonction émerge, celle du directeur de la transformation numérique ou directeur des données (chief data officier), rôle pivot au sein de l’organisation, mais qu’il faut savoir bien définir pour en tirer pleinement profit.

L’évolution

Une approche globale doit être mise en place permettant d’identifier les contraintes et les leviers disponibles dans l’écosystème des données pour intégrer l’analyse de ces dernières dans la conduite du changement et les modèles opérationnels.

Les cabinets de conseil mettent en garde contre un retard technologique, aussi bien dans la stratégie qu’en termes d’outils utilisés pour son application, qui à long terme peut se répercuter sur la santé économique des compagnies d’assurance.

Partenariat avec des acteurs à la pointe de l’exploitation des données

La coopération avec des acteurs externes mais hautement spécialisés permettrait non seulement d’intégrer le volet analytique à la stratégie d’affaires des assureurs, mais doterait également ces derniers d’une flexibilité non négligeable dans la mise en œuvre de cette nouvelle variable.

Alors que pratiquement  70% des assureurs mettent un pied dans le monde de l’analytique en faisant confiance aux collaborateurs déjà au sein de l’organisation pour mener la barre, se faire assister par des prestataires ou des consultants expérimentés paraît économiquement et politiquement plus intéressant.

Solutions business

Concrètement, les assureurs doivent mettre en place une approche de gestion de l’information efficace qui passe entre autres par une architecture appropriée de leurs bases de données pour optimiser l’exploitation analytique. L’idéal serait l’adoption d’un système permettant non seulement l’accès à l’ensemble des données internes, mais également l’import des données externes.

En 2017, les modèles les plus communs sont le modèle d’analyse par fonction, où chaque fonction de l’entreprise gère et génère ses propres données, et le modèle centralisé réunissant toutes les données de l’organisation.

Cadre règlementaire

Les données étant un sujet sensible, il faudra en outre tenir compte des contraintes règlementaires applicables à la gestion des données. À cet effet, il faut noter le Règlement général sur la protection des données (RGPD), adopté le 27 avril 2016 par le Parlement européen et le Conseil et entrant en vigueur le 25 mai 2018, qui régulera le traitement des données à caractère personnel et la libre circulation de celles-ci. Il introduit notamment l’obligation d’un consentement explicite de la part des usagers pour l’utilisation de leurs données et leur octroie même le droit de demander la suppression complète de leurs données et, par ailleurs, il impose à toute organisation le recours à un système d’information sécurisé.

Les assureurs et les mutuelles coopèrent de plus en plus avec des start-ups apportant un regard neuf et des applications issues des nouvelles technologies dans leur giron.
Ce nouvel acteur inspire par son modèle économique et apporte l’utilisation des nouvelles technologies aux acteurs traditionnels de l’assurance santé. Ses services révolutionnaires amènent les assureurs à en faire leur allié si ce n’est leur associé. Cette collaboration a un impact sur la structure de ces derniers et les ressources humaines et les directions doivent jongler avec la dimension numérique dans leur processus de recrutement, de formation et dans leurs stratégies.
Par ailleurs, l’adhérent est projeté au cœur des processus d’innovation pour devenir utilisateur final.

L’adoption d’une approche de start-up dans leurs modèles économiques

• Cette approche novatrice se traduit parfois par des partenariats directs avec des start-ups, notamment pour des fonctions de support sur des services ponctuels comme l’analyse comparative et chiffrée des données, la gestion électronique des offres et des services ou encore la détection automatisée des fraudes – domaines où les start-ups excellent.
• Les assureurs n’hésitent pas à inclure dans leur offre de services des services à la pointe des nouvelles technologies. La mutuelle des fonctionnaires, Intériale, fait appel aux services d’un robot d’assistance aux personnes âgées, Kompaï, pour ses adhérents volontaires. CNP Assurances propose à ses adhérents des applications développées par des start-ups via sa plateforme Lyfe, comme MonDocteur.fr. AG2R LA MONDIALE lance un kiosque d’applis santé labellisées avec Medappcare.
• Les assureurs et les mutuelles peuvent également prendre des start-ups sous leurs ailes en créant des accélérateurs ou incubateurs pour les accompagner à plus ou moins long terme. Exemple illustre de cette démarche, Harmonie avec son accélérateur « Santé, Bien-être, Mieux-Vivre » situé au sein du siège régional de Nantes vient d’accueillir 9 start-ups.
• Cette coopération peut aussi déboucher sur la création de fonds d’investissement visant à introduire des innovations impactant le cœur de métier de l’assureur que développent les starts-up. Début mars 2017, la Macif a décidé d’y dédier 30 M€. Elle peut aller jusqu’à la participation minoritaire dans les organes de direction des start-up. Ainsi, CNP Assurances accompagne Alan, un assureur en ligne.

L’inclusion de nouvelles pratiques ou de nouveaux outils dans les procédés habituels des assureurs bénéficie aux deux parties tout compte fait.

Changement structurel de fond : la politique des ressources humaines revisitée

Les RH doivent s’adapter face à l’innovation impulsée par un nouvel acteur dans le domaine de l’assurance santé.

• La structure traditionnelle des acteurs du secteur de l’assurance santé se voit chamboulée pour accueillir l’innovation par la création d’unités, ou véritables laboratoires, dont le cœur de métier est la transformation numérique. La création d’unités numériques englobant de nouveaux métiers tel chief digital officer ou encore social media manager en témoigne.
• Les salariés doivent être formés pour s’imprégner de la culture numérique afin de l’appliquer lors de leurs missions habituelles. Harmonie et Maif ont mis en place des « académies numériques » à cet effet.
• Pour faire de la place à l’innovation, l’importance d’une approche collaborative où toutes les parties prenantes sont appelées à mobiliser leur créativité face aux questions qui émergent, sous forme de réseaux sociaux d’entreprise ou de hackhaton, est indéniable. Les compagnies comme Axa ou Allianz s’y sont mis.

L’expérience utilisateur au cœur de l’innovation

Quelle que soit l’approche, l’utilisateur est au cœur de tout changement.

• Dans un premiers temps, les adhérents deviennent de véritables acteurs dans la constitution de leur offre, notamment via l’introduction du numérique dans les mécanismes de souscription à une offre d’assurance.
• La téléconsultation est le fer de lance de l’amélioration du service proposé. La SMEREP a installé dans son agence étudiante une « e-cabine » en mars 2017, ce qui en fait un pionnier dans le domaine, alors que la téléconsultation par téléphone est plus commune, puisque la LMDE le propose dans ses contrats depuis 2016 et la Mutuelle Bleue depuis 2017.
• La prévention se prête parfaitement au numérique et nombre de mutuelles sont impliquées dans les projets de développement d’application visant à coacher les adhérents sur les bonnes pratiques de santé (Harmonie, MGEN, Pasteur Mutualité, etc.).

L’utilisateur est donc amené à devenir de plus en acteur de l’offre proposée par les organismes d’assurance et ce au moyen des nouvelles technologies.