Nabil

  • Des modèles de financement pour créer la Valeur en Santé

    Santé publique et responsabilité sociale : un équilibre délicat

    Comment assurer la qualité des soins et mesurer objectivement la satisfaction des patients ? Et surtout, comment s’accorder sur des méthodes de mesure communes à tous les acteurs pour évaluer la perception du service rendu ? Les responsabilités des pouvoirs publics en matière de santé publique et d’accès à des soins de qualité ne se limitent pas à l’amélioration de l’état de santé global. Elles incluent également la protection des populations les plus vulnérables, tant sur le plan médical que social. Cet équilibre impose une gestion minutieuse des ressources, dans un environnement où les besoins en santé, tout comme les coûts, ne cessent de croître. Face à ces défis, il est crucial d’adopter des modèles de financement capables de refléter les principes de justice sociale et de répondre aux spécificités des différents acteurs du système de santé.

    Vers des modèles de financement alternatifs

    Les modèles de paiement traditionnels, tels que le paiement à l’acte ou la capitation, dominent encore largement. Le paiement à l’acte, bien qu’il encourage la productivité, génère une inflation des actes médicaux, souvent au détriment de leur pertinence. À l’inverse, la capitation, qui offre un montant fixe par patient, peut entraîner une sous-utilisation des soins, pénalisant les patients nécessitant un suivi accru. Ces failles ont conduit au développement de modèles de paiement alternatifs, regroupés sous le concept de Value-Based Payment (VBP), qui visent à allier qualité des soins et efficacité économique.

    Le Paiement Basé sur la Valeur : conjuguer stabilité et performance

    Le VBP repose sur une double composante : un paiement de base substantiel qui assure une stabilité financière aux prestataires, et un volet variable lié à la performance. Ce dernier récompense des indicateurs mesurables tels que la satisfaction des patients ou le contrôle des maladies chroniques. Ce modèle offre un équilibre précieux, en alignant les incitations financières sur des objectifs cliniques mesurables sans négliger les aspects de soins difficiles à quantifier.

    L’innovation pour réduire les dépenses évitables

    L’un des objectifs majeurs du VBP est de réduire les dépenses évitables. Cela inclut les hospitalisations dues à des exacerbations évitables ou les examens superflus. Pour y parvenir, les prestataires doivent réorganiser leur mode de fonctionnement, en intégrant des innovations comme la télésurveillance ou des programmes d’éducation thérapeutique. Ces efforts permettent non seulement de diminuer les coûts, mais aussi d’améliorer significativement la qualité de vie des patients.

    Harold Miller : Center for Healthcare Quality and Payment Reform https://chqpr.org/

    Partage des risques et ajustement pour une équité renforcée

    Les modèles VBP introduisent une notion essentielle : le partage des risques financiers entre payeurs et prestataires. Cette approche, qui peut débuter par un partage des bénéfices avant d’évoluer vers une prise en charge bilatérale des pertes, incite à une gestion plus responsable des ressources. Par ailleurs, un ajustement des paiements en fonction des profils de risque des patients est indispensable pour prévenir la sélection adverse et garantir une prise en charge équitable.

    Des exemples inspirants : Articles 51, UGAP et 3M

    Des initiatives comme les Articles 51 en France, qui expérimentent des financements innovants, ou le partenariat UGAP-3M pour la télésurveillance, illustrent l’efficacité des modèles alternatifs. Ces programmes permettent de tester des approches intégrées et de mieux coordonner les soins, tout en mesurant leur impact sur les résultats et les coûts. À l’échelle internationale, des modèles comme les Accountable Care Organizations (ACOs) aux États-Unis ou le programme Gesundes Kinzigtal en Allemagne démontrent également la viabilité de ces approches.

    Vers une transformation durable

    Les modèles de paiement alternatifs ne se contentent pas d’optimiser les coûts : ils redéfinissent la manière de concevoir et de délivrer les soins. En alignant les incitations financières avec des objectifs de qualité, ils instaurent un cercle vertueux pour l’ensemble des parties prenantes. Pour soutenir cette transformation, des initiatives telles que celles menées par l’Institut Français de la Valeur en Santé offrent un accompagnement stratégique essentiel, contribuant à bâtir un système de santé durable et centré sur la valeur.

    References

    • Cattel, D., Eijkenaar, F., & Schut, F. T. (2020). Value-based provider payment: Towards a theoretically preferred design. Health Economics, Policy and Law, 15(1), 94–112. doi:10.1017/S1744133118000397.
    • Miller, H. D. (2018). 4 Steps to Successful Value-Based Payment. Center for Healthcare Quality and Payment Reform. Disponible sur : www.CHQPR.org
    • Ministère de la Santé et de la Prévention. (2018). Article 51 de la LFSS 2018 : Innovations organisationnelles pour la transformation du système de santé. Disponible sur : sante.gouv.fr.
    • Union des Groupements d’Achats Publics (UGAP). (2024). Sécurité humaine et télésurveillance. Disponible sur : ugap.fr.

     

  • Corée du Sud : IA et IoT au service de la santé des seniors

    Une stratégie numérique pour optimiser la prise en charge de la santé des seniors

    Les dépenses médicales pour les seniors représentent déjà plus de 43 % des coûts de santé totaux du pays, avec des dépenses par personne trois fois supérieures à celles des autres groupes d’âge. Pour répondre à ce défi, le gouvernement sud-coréen a lancé en 2020 un projet de soins basé sur l’intelligence artificielle (IA) et l’internet des objets (IoT). Ce projet vise à :

    • Effectuer une surveillance proactive des maladies chroniques
    • Réduire les coûts grâce à un suivi de santé à distance
    • Améliorer l’autonomie et la qualité de vie des seniors

    Un système alliant IoT, applications de santé et IA :

    Le dispositif repose sur :

    • des équipements connectés : tensiomètres, capteurs biométriques portables glucomètres intelligents, montres connectées et systèmes de détection de chutes ;
    • des fonctionnalités de commande vocale par intelligence artificielle (IA) ;
    • et des applications de suivi de la santé.

    Une amélioration notable de la santé pour 45 000 seniors

    Les résultats de ce projet, publiés dans le journal Healthcare par l’Institut coréen de promotion de la santé, montrent des impacts significatifs sur les 45 000 seniors ayant utilisé ce service. Parmi les 9 566 participants suivis plus de cinq mois, les chercheurs ont observé :

    • une amélioration des indicateurs de santé, avec une baisse moyenne de la pression artérielle de 0,69 mm Hg et une réduction de 0,14 kg/m² de l’indice de masse corporelle ;
    • des progrès dans les habitudes de vie, notamment une augmentation de l’activité physique modérée et de la marche ;
    • ainsi qu’une diminution des scores de fragilité, qui mesurent la résistance des seniors aux stress physiques et médicaux, dans les dimensions physiques, sociales et cognitives.

    Ce programme démontre ainsi le potentiel de l’IA et de l’IoT pour renforcer l’autonomie et la santé des seniors dans un contexte de vieillissement rapide.

     

     

    * Present and Future of AI-IoT-Based Healthcare Services for Senior Citizens in Local Communities: A Review of a South Korean Government Digital Healthcare Initiatives.

    Kim, D.-J.; Lee, Y.-S.; Jeon, E.-R.; Kim, K.J.

    Healthcare 2024, 12, 281. https://doi.org/10.3390/healthcare12020281

     

  • IA : les industriels français investissent 35 % de plus que la moyenne mondiale (enquête Abbyy)

    La pression de la compétitivité et des clients pousse à adopter l’IA

    Cette enquête a été menée auprès de 1 200 décideurs informatiques en France, au Royaume-Uni, aux États-Unis, en Allemagne, en Australie et à Singapour. Abbyy, spécialiste des logiciels de reconnaissance optique de caractères et du traitement intelligent des documents, a conduit cette enquête en collaboration avec l’institut Opinum. L’étude, intitulée “Abbyy State of Intelligent Automation : AI Trust Barometer 2024”, s’est concentrée sur les motivations et les inquiétudes des industriels français face à l’intégration de l’IA.

    Les principaux domaines d’adoption de l’IA dans l’industrie française sont le marketing et les opérations (40 %), les ventes (39 %) et la conformité (27 %).

    La confiance envers les outils d’IA générative est élevée : 77 % des responsables informatiques dans l’industrie estiment que l’IA apporte des bénéfices concrets à leur activité. Les grands modèles de langage (LLM) sont jugés fiables et performants par 84 % des répondants, tandis que les petits modèles (SLM) recueillent la confiance de 80 % en raison de leur capacité à répondre à des besoins spécifiques tout en réduisant certains risques associés aux LLM. Par ailleurs, 82 % des industriels français utilisent ChatGPT, et plus de la moitié emploie des outils d’IA spécialisés pour automatiser et optimiser des processus précis, notamment pour améliorer l’expérience utilisateur.

    L’étude révèle que 63 % des industriels français redoutent de perdre en compétitivité s’ils ne s’adaptent pas aux évolutions de l’IA. Parmi les répondants, 52 % voient dans cette technologie un moyen d’améliorer les performances et le service client, et 38 % sont poussés par les attentes de leurs clients, un facteur de pression supplémentaire pour ce secteur industriel souvent hyperconcurrentiel.

    La préférence pour les SLM montre une approche prudente et pragmatique de l’IA, probablement influencée par les préoccupations liées aux risques de biais et de fiabilité des LLM. L’usage d’outils d’automatisation spécifiques traduit une tendance vers une IA “spécialisée”, conçue pour des besoins précis et moins risqués.

    Les entreprises intensifient leurs dépenses en IA, malgré les défis techniques, humains et juridiques

    Les résultats montrent un investissement moyen en IA de 811 000 euros au cours des 12 derniers mois en France, bien au-dessus de la moyenne de 600 000 euros observée dans les autres pays. Selon Abbyy, deux principaux facteurs poussent les entreprises françaises à investir dans l’IA : l’innovation technologique et la crainte de devenir obsolètes.

    Les décideurs français restent cependant préoccupés par certains freins à l’adoption de l’IA : le risque d’utilisation abusive (38 %), le manque de talents qualifiés (34 %), la complexité technique (29 %) et les exigences de conformité juridique (31 %) figurent parmi les principaux défis. La cybersécurité demeure une inquiétude majeure : 49 % des répondants redoutent les menaces potentielles pour la protection des données, et 40 % doutent de la fiabilité des informations générées par les outils d’IA.

    L’IA mise à l’épreuve par le manque de cadres éthiques

    Malgré la loi européenne sur l’intelligence artificielle (EU AI Act), seulement 43 % des sondés ont instauré des politiques internes précises pour encadrer l’utilisation de l’IA en matière de conformité. Abbyy souligne l’importance de formaliser de telles lignes directrices pour renforcer la confiance des utilisateurs et des clients.

    La crainte de l’obsolescence et de la perte de compétitivité pousse les industriels français à investir plus que la moyenne internationale dans l’IA, ce qui révèle une forte pression pour ne pas rester à la traîne par rapport aux autres acteurs. La préférence pour les SLM montre une approche prudente et pragmatique, influencée par les préoccupations liées aux risques de biais et de fiabilité des LLM. L’usage d’outils d’automatisation spécifiques traduit une orientation vers une IA “spécialisée”, adaptée à des besoins précis et moins risquée.

    87 % des décideurs informatiques prévoient d’augmenter leurs budgets en IA l’an prochain, et 22 % envisagent même d’accroître leurs investissements de 21 à 30 %. Cette dynamique d’investissement reflète une confiance renforcée dans l’IA, soutenue par des bénéfices tangibles pour les entreprises ayant intégré ces technologies.

     

  • Des avancées et disparités régionales dans la gestion de la douleur chronique en France : un besoin d’une action renouvelée

    La France peine à engager son 4e plan d’action

    Plusieurs textes réglementaires et politiques publiques (Plans Douleur) positionnent la gestion de la douleur comme une priorité en matière de santé publique en France. Pour garantir ce droit fondamental aux patients, des mesures visent à promouvoir une culture de la prise en charge de la douleur, avec la création de structures dédiées (SDC), la labellisation, le financement (mission d’intérêt général), la formation du personnel, etc.

    Depuis une dizaine d’années, les initiatives dans ce domaine se sont amoindries. Après trois plans Douleur (entre 1998 et 2010), un 4e plan d’action douleur devait voir le jour en 2013, mais il a été abandonné malgré des axes proposés et des mois de travail pour le définir. Ce ralentissement soulève des interrogations sur la volonté des autorités publiques de maintenir ou de renforcer les efforts engagés. La Société française d’étude et de traitement de la douleur (SFETD) mentionne :

    « Depuis 2013, aucun plan, aucun programme, aucune action gouvernementale n’ont été mis en œuvre autour de la douleur, alors qu’il s’agit d’un des premiers postes budgétaires en santé publique. La SFETD milite pour une nouvelle sensibilisation de tous les acteurs de soins mais aussi de la population autour des douleurs et de leur prise en charge. Le gouvernement doit être le vecteur de ce vaste plan d’actions dont un des axes concerne l’usage et le mésusage des antalgiques. »

    Les bases légales de l’accès aux soins palliatifs et à la gestion de la douleur

    La gestion de la douleur et l’accès aux soins palliatifs sont encadrés par un ensemble de textes législatifs en France, visant à garantir un accompagnement approprié des patients en fin de vie ou atteints de maladies chroniques graves. La loi du 9 juin 1999, relative à l’accès aux soins palliatifs, constitue la base de ce cadre réglementaire.

    Article 7 : « Les établissements de santé, publics ou privés, et les établissements médico-sociaux mettent en œuvre les moyens propres à prendre en charge la douleur des patients qu’ils accueillent et à assurer les soins palliatifs que leur état requiert, quelles que soient l’unité et la structure de soins dans laquelle ils sont accueillis. Pour les établissements de santé publics, ces moyens sont définis par le projet d’établissement visé à l’article L. 714-11. Pour les établissements de santé privés, ces moyens sont pris en compte par le contrat d’objectifs et de moyens visé aux articles L. 710-16 et L. 710-16-1. »

    La loi n° 2002-303 du 4 mars 2002, relative aux droits des malades et à la qualité du système de santé, stipule que « toute personne a le droit de recevoir des soins visant à soulager sa douleur. Celle-ci doit être en toute circonstance prévenue, évaluée, prise en compte et traitée. » Les professionnels de santé mettent en œuvre tous les moyens à leur disposition pour assurer à chacun une vie digne jusqu’à la mort.

    En complément, la loi Claeys-Leonetti de 2016 renforce les droits des patients en fin de vie, notamment par la reconnaissance du droit à une sédation profonde et continue jusqu’au décès pour les patients dont le pronostic vital est engagé à court terme. Elle s’inscrit dans la continuité de la loi Leonetti de 2005, qui visait déjà à lutter contre l’acharnement thérapeutique, mais apporte des précisions et de nouvelles dispositions pour mieux encadrer les situations complexes en fin de vie.

    En résumé, les réglementations établissent le droit pour chaque citoyen de bénéficier :

    • du soulagement de la douleur : les soins palliatifs intègrent l’usage de traitements analgésiques, notamment des opioïdes, pour une gestion efficace de la douleur, la loi encourage une évaluation régulière de la douleur par les professionnels de santé et l’ajustement des traitements selon les besoins spécifiques du patient ;
    • de la prise en charge globale : en plus du traitement de la douleur, la loi met en avant la nécessité de prendre en compte la souffrance psychologique, sociale et spirituelle, cela inclut un accompagnement psychologique pour les patients et leurs familles, ainsi qu’un soutien social pour aider à gérer les implications financières et administratives liées à la maladie ;
    • et du respect des souhaits du patient : la loi promeut l’écoute et le respect des volontés du patient concernant sa fin de vie, elle encourage la rédaction de directives anticipées, permettant aux patients d’exprimer leurs souhaits concernant les traitements à recevoir ou à refuser.

    Du ministère de la Santé aux ARS, quelle architecture de la politique publique ?

    La gestion de la douleur en matière de politique publique implique un ensemble d’intervenants dans le domaine de la santé publique. Les ministères et institutions nationales définissent la politique publique de gestion de la douleur en France. Le ministère de la Santé et de la Prévention est le principal organisme orientant cette politique, soutenant les initiatives de sensibilisation et pilotant le financement des programmes dédiés à la prise en charge de la douleur. Son bras exécutif, la Direction générale de la santé (DGS), est responsable de l’élaboration et de la mise en œuvre de stratégies et programmes spécifiques, couvrant notamment la douleur post-opératoire, la douleur chronique et les soins palliatifs. Santé publique France œuvre pour la prévention et la promotion de la santé en réalisant des études épidémiologiques sur l’impact de la douleur en santé publique, tout en organisant des campagnes d’information pour sensibiliser le public aux traitements disponibles.

    Pour assurer une mise en œuvre efficace de la loi, les établissements de santé ont été incités à créer des unités de soins palliatifs (USP) et à intégrer des pratiques palliatives dans les services de médecine générale. Les Agences Régionales de Santé (ARS) sont chargées de la mise en œuvre régionale de ces politiques. La Haute autorité de santé (HAS) élabore des recommandations cliniques pour standardiser les pratiques.

    Le rôle central de la médecine de ville

    La HAS publie des recommandations et des guides de bonnes pratiques pour les professionnels de santé. Elle se concentre également sur l’évaluation des traitements antidouleur et les protocoles d’accompagnement.

    En février 2023, la HAS, avec le Collège de médecine générale (CMG) et la SFETD, a publié un guide de parcours de soins pour les personnes souffrant de douleur chronique, visant à améliorer leur qualité de vie. Ce guide préconise une prise en charge graduée en trois niveaux, où la médecine de ville joue un rôle central, assurant une réponse adaptée aux besoins des patients en fonction de la complexité de leur douleur. Le nouveau parcours propose une meilleure coordination entre la médecine de ville et les structures spécialisées en douleur, soutenue par des outils de télésanté et des interfaces ville-hôpital. Pour les situations les plus complexes, des centres spécialisés assurent une prise en charge approfondie, en collaboration avec le médecin traitant qui reste le pivot de ce parcours.

    Les mesures innovantes des plans nationaux de lutte contre la douleur

    Depuis la fin des années 1990, la France a mis en place une série de plans nationaux de lutte contre la douleur pour répondre à ce problème de santé publique. Dès 1998, avec le premier plan triennal, les autorités ont initié un programme structuré visant à améliorer la gestion de la douleur dans les établissements de santé, à renforcer la formation des professionnels et à sensibiliser le public. Ces plans successifs intègrent des mesures comme l’évaluation systématique de la douleur, la création de structures spécialisées et la formation continue des soignants.

    Le premier plan (circulaire DGS 98-586 du 24 septembre 1998), triennal (1998 – 2000), propose plusieurs mesures :

    • Développement dans les établissements de santé et les réseaux de soins : Chaque établissement doit intégrer des moyens pour la gestion de la douleur, avec une utilisation systématique des échelles d’évaluation de la douleur, comme l’échelle visuelle analogique (EVA).
    • Formation et information des professionnels de santé : Il est prévu d’étendre la formation initiale et continue sur la prise en charge de la douleur pour les professionnels médicaux et paramédicaux. Un kit pédagogique sera également mis à disposition.
    • Prise en compte de la demande des patients : Un “carnet douleur” sera remis aux patients pour les informer sur les options de gestion de la douleur. La satisfaction des patients concernant la prise en charge de leur douleur sera évaluée via des questionnaires de sortie.
    • Campagne d’information : Une campagne nationale d’information sera menée pour sensibiliser le public et les professionnels sur la lutte contre la douleur.

    Dans la continuité de ce plan, un deuxième plan national de lutte contre la douleur a vu le jour (2002 – 2005), avec de nouvelles orientations :

    • prévention et traitement de la douleur provoquée par les soins (accent sur les actes chirurgicaux et quotidiens) ;
    • prise en charge de la douleur de l’enfant (spécifique à la douleur aiguë et chronique) ;
    • reconnaissance et traitement de la migraine (développement de structures spécialisées et formation des professionnels) ;
    • accès aux structures spécialisées pour les patients souffrant de douleurs chroniques rebelles ;
    • renforcement du rôle des infirmiers et des programmes de prise en charge de la douleur ;
    • campagnes de sensibilisation et d’information publique.

    Le troisième plan d’amélioration de la prise en charge de la douleur (2006 – 2010) renforce ces axes en intégrant l’usage de thérapies non-médicamenteuses comme la neurostimulation et en améliorant la coordination entre les services. Ce plan, piloté par la Direction générale de l’offre de soins (DGOS), assure une mission de veille pour garantir la mise en œuvre des actions prévues.

    Un quatrième plan a été envisagé sous la forme d’un programme national pour 2013-2017, mais il n’a pas été mis en œuvre, malgré les recommandations des associations de patients, des professionnels de santé et du monde politique.

    Les bilans des plans pointent des disparités et un accès inégal aux soins :

    Les bilans des trois plans nationaux de lutte contre la douleur en France révèlent des avancées comme l’utilisation systématique de l’EVA, une attention accrue à la douleur de l’enfant et aux douleurs post-opératoires, et une meilleure structuration des soins grâce aux interfaces ville-hôpital. Ces bilans montrent également des disparités régionales dans l’application et des lacunes dans la formation pluridisciplinaire et la coordination des soins de ville et hospitaliers.

    L’absence d’un quatrième plan a amplifié ces lacunes, et les recommandations actuelles appellent à un renforcement des actions pour mieux répondre aux besoins des patients.

    Dans un communiqué de février 2023, la HAS affirme que « si les trois plans nationaux de lutte contre la douleur (1998 à 2010) ont permis de progresser, la prise en charge de la douleur chronique et la formation des professionnels sont encore à améliorer. Les délais de prise en charge restent trop importants au regard des critères internationaux. Aujourd’hui, on estime que 70 % des patients n’ont pas de prise en charge adaptée. Par ailleurs, des inégalités territoriales d’accès aux soins spécialisés persistent, notamment pour les populations les plus vulnérables. Or, plus la prise en charge est tardive, plus la situation est complexe et les possibilités d’amélioration limitées. »

    L’engagement des pouvoirs publics jugés insuffisants :

    En France, la prise en charge de la douleur est en attente d’un nouvel élan. Aujourd’hui, des acteurs de la santé, dont la HAS, les sociétés savantes et les associations de patients, continuent de publier des recommandations et des guides pour optimiser la prise en charge de la douleur chronique. D’après une enquête CSA pour Sanofi, 92 % des Français ont souffert d’une douleur de courte ou longue durée dans l’année (« Les Français et la douleur »).

     

  • Valeur en santé, par où commencer ? Un guide pour les organisations de santé

    Le succès de Santeon avec les unités de pratique intégrée (UPI) et la Valeur en Santé

    Santeon, un réseau néerlandais de sept hôpitaux universitaires de premier plan, a réussi en seulement 18 mois à réduire de près de 30 % les séjours hospitaliers inutiles et jusqu’à 74 % le taux de ré opérations dues à des complications chez les patientes atteintes d’un cancer du sein. Leur secret, ils ont fait le pari de miser sur la transparence et la création de valeur pour les patients par une implémentation structurée des principes de la Valeur en Santé (VBHC).

    Cette approche permet de relever les défis majeurs d’accès à une santé publique de qualité, en définissant la valeur comme le rapport entre les résultats de santé qui comptent pour les patients et la totalité des ressources mises à disposition pour atteindre ces résultats.

    Cet article propose une vue d’ensemble des Unités de Pratique Intégrée (UPI), un élément central de l’Agenda de la Valeur, le framework stratégique en six etapes présenté dans la publication Redefining Healthcare : Creating Value-Based Competition on Results (2006) par Elizabeth O. Teisberg et Michael E. Porter de l’Université Harvard. Ce framework permettra de basculer le système de santé vers un système créateur de valeur pour les patients. Les IPUs sont l’element qui permet de déclencher toutes les autres phases de l’Agenda de la Valeur.

    Les unités de pratique intégrée : un pilier clé du Value-Based Healthcare

    Les Unités de Pratique Intégrée (UPI) organisent les soins en fonction de conditions médicales spécifiques, telles que le cancer du sein, le cancer de la prostate ou l’arthrose de la hanche, plutôt que par spécialités médicales traditionnelles comme la cardiologie ou la pneumologie. Cette approche centrée sur les besoins des patients, plutôt que sur les départements médicaux, permet d’améliorer la coordination des soins et de réduire la fragmentation. Par exemple, dans une UPI dédiée aux maladies cardiovasculaires, une équipe multidisciplinaire accompagne le patient à chaque étape de son parcours, ce qui réduit les complications postopératoires et accélère le rétablissement.

    La mise en place d’une UPI repose sur l’intégration d’équipes multidisciplinaires composées de professionnels cliniques et non cliniques, tels que des médecins, infirmiers, thérapeutes et travailleurs sociaux. Ces équipes travaillent ensemble pour coordonner les soins du diagnostic au suivi, offrant ainsi une approche continue et cohérente. En se concentrant sur des groupes de patients bien définis, les UPI renforcent l’expertise collective, encouragent la collaboration et créent une expérience de soins plus fluide pour les patients. Ce modèle, axé sur la qualité et l’efficacité des soins, correspond parfaitement à l’approche du VBHC, où la collaboration et le leadership sont essentiels pour garantir le succès.

    Un exemple concret d’application de ce modèle se trouve aux Pays-Bas avec Santeon, qui incarne les principes des UPI et du VBHC. Santeon regroupe environ 11 % du volume de soins hospitaliers du pays, emploie près de 29 000 personnes et génère 2,9 milliards d’euros de revenus annuels. Ce réseau hospitalier constitue un effort unique de coopération entre établissements, qui ne sont pas en concurrence directe, permettant ainsi le partage de bonnes pratiques et l’amélioration continue de la qualité des soins.

    En mars 2016, Santeon a commencé à implémenter le VBHC en se concentrant sur cinq groupes de patients : cancer du sein, cancer de la prostate, cancer du poumon, accident vasculaire cérébral (AVC) et arthrose de la hanche. Les premiers résultats sont déjà visibles, notamment pour le groupe de patients atteints de cancer du sein (Figure 1), qui a atteint le stade de la transparence externe. Les autres groupes, tels que ceux atteints d’arthrose de la hanche, de cancer du poumon, de cancer de la prostate et d’AVC, sont encore en phase de progression vers ce même objectif.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    La mise en œuvre d’une UPI : structurer les soins autour du patient

    Pour mettre en place une UPI efficace, cinq étapes essentielles peuvent être suivies :

    1) Définir le groupe de patients et leurs besoins spécifiques : Identifiez le groupe de patients ou la condition médicale autour de laquelle l’UPI sera organisée. Définissez précisément les besoins de ce groupe tout au long du cycle de soins, incluant les comorbidités et les complications fréquentes. Une bonne compréhension des besoins permet d’offrir des soins personnalisés et centrés sur le patient.

    2) Former une équipe multidisciplinaire dédiée : Assemblez une équipe composée de professionnels de santé de divers horizons (médecins, infirmiers, thérapeutes, travailleurs sociaux, etc.) qui travailleront régulièrement ensemble. Chaque membre de l’équipe doit connaître son rôle dans le cycle de soins, s’engager à collaborer, et être responsable des résultats obtenus pour les patients. Cela signifie que chaque professionnel doit non seulement fournir des soins de qualité, mais aussi participer activement à l’amélioration continue des résultats de santé en prenant en compte les données de performance. Cette responsabilité collective envers les résultats incite l’équipe à mieux coordonner les soins et à partager les meilleures pratiques pour maximiser les bénéfices pour les patients.

    3) Intégrer des mécanismes de collaboration : Créez un environnement de travail qui favorise la communication et la coordination, notamment à travers la colocation des membres de l’équipe et l’utilisation d’outils numériques pour le partage d’informations en temps réel. Une infrastructure physique et IT adaptée est cruciale pour soutenir une coordination efficace.

    4) Mettre en place une structure de leadership claire : Un leader doit être désigné pour superviser l’UPI, promouvoir la culture de la valeur et diriger les efforts d’amélioration continue. Le leader doit aussi garantir que tous les membres de l’équipe partagent l’objectif commun de fournir des soins de haute valeur et encourager l’adoption de bonnes pratiques dans toute l’unité.

    5) Mesurer les résultats et les coûts pour chaque patient : Implémentez des systèmes de mesure des résultats cliniques et des coûts associés à chaque patient pour évaluer l’efficacité de l’UPI. Utilisez des techniques comme le TDABC (Time-Driven Activity-Based Costing) pour obtenir des données précises, ce qui permet de prendre des décisions basées sur les résultats et d’ajuster les processus pour améliorer la qualité et l’efficience des soins.

    La fondation d’une UPI repose sur l’intégration d’équipes multidisciplinaires qui travaillent en collaboration tout au long du cycle de soins pour des conditions médicales spécifiques, comme le diabète ou les accidents vasculaires cérébraux. Chaque équipe au sein d’une UPI est composée de personnel clinique et non clinique, incluant médecins, infirmiers, thérapeutes et travailleurs sociaux, qui coordonnent les soins pour les patients, de leur diagnostic jusqu’au traitement et au suivi. Cette structure contraste avec le modèle de santé traditionnel, où les spécialités fonctionnent souvent de manière indépendante, entraînant des soins fragmentés. En se concentrant sur un groupe de patients bien défini, les UPI favorisent l’expertise, l’apprentissage collectif et une collaboration approfondie, créant une expérience fluide pour les patients.

    Pour faciliter la collaboration, les UPI rassemblent souvent les membres de l’équipe dans le même espace physique et utilisent des plateformes technologiques avancées pour permettre une communication en temps réel et un partage de données. Cette intégration physique et numérique permet aux équipes de se coordonner sans effort, réduisant les risques de malentendus et améliorant l’expérience du patient. Par exemple, le Programme de Santé Pelvienne Intégrée de Northwestern Medicine regroupe thérapeutes, chirurgiens et autres membres du personnel pour travailler ensemble, rendant le parcours du patient plus simple et moins stressant. Cet agencement contribue également à une prestation de soins de haute qualité, avec des professionnels capables de communiquer instantanément et directement plutôt que de compter sur des échanges fragmentés. Dans le cas des maladies chroniques, le modele Diabeter au Pays Bas pour le traitement du Diabete type 1 est aussi une référence comme modèle d’UPI. Diabeter a démontré une amélioration de résultats de santé.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Une gestion et un leadership efficaces sont essentiels pour la réussite d’une UPI. Une structure de leadership claire, axée sur les résultats des patients plutôt que sur des objectifs de département, aide à maintenir la mission de l’UPI de fournir des soins basés sur la valeur. Les leaders dans les UPI ont pour mission d’instaurer une culture d’équipe, de promouvoir l’amélioration continue et de s’assurer que chaque membre de l’équipe est aligné sur l’objectif commun de soins centrés sur le patient et efficaces. Contrairement aux modèles de santé traditionnels, les leaders d’UPI sont habilités à prendre des décisions qui privilégient les résultats des patients par rapport aux revenus tirés des actes médicaux, qui ont historiquement favorisé le volume plutôt que la valeur.

    Un avantage majeur des UPI est leur capacité à suivre rigoureusement les résultats des patients et les coûts. Le calcul des coûts par activité basé sur le temps (TDABC) et la mesure standardisée des résultats sont utilisés pour évaluer et améliorer la qualité des soins fournis. Cet engagement envers la mesure fournit aux UPI des données cruciales qui informent les améliorations, la transparence et la responsabilité. Lorsque les patients et les prestataires ont accès aux données de résultats, la confiance est renforcée, et les soins peuvent être affinés pour garantir une meilleure qualité et une plus grande efficacité. De telles données permettent également aux UPI de prouver la valeur qu’elles apportent, d’attirer plus de patients et de créer un modèle durable pour l’avenir.

    En conclusion, les Unités de Pratique Intégrée représentent un modèle innovant et nécessaire pour répondre aux défis actuels des systèmes de santé. En structurant les soins autour des besoins des patients et en promouvant une approche collaborative et centrée sur la valeur, les UPI permettent d’améliorer les résultats cliniques tout en maîtrisant les coûts. Toutefois, la mise en œuvre de ce modèle demande un changement de culture, une infrastructure adaptée, et un engagement fort des parties prenantes.

    L’Institut Français de la Valeur en Santé s’inscrit pleinement dans cette démarche en accompagnant les organisations de santé dans la transformation vers des soins basés sur la valeur. En offrant des formations, des conseils et des outils pour déployer les principes de l’Agenda de la Valeur, l’Institut aide les acteurs de santé à adopter et à renforcer les pratiques de valeur ajoutée pour les patients. Par ce soutien, l’Institut contribue à faire évoluer le système de santé français vers un modèle plus efficace, équitable et durable, tout en encourageant l’essor des UPI comme solution clé dans cette transformation.

     

     

    Références :

    • Porter, M. E., & Lee, T. H. (2013). The Strategy That Will Fix Health Care. Harvard Business Review. Retrieved from https://hbr.org/2013/10/the-strategy-that-will-fix-health-care. (Article sur les Integrated Practice Units par Michael Porter)
    • Marres, G., Vleugels, A., Mak-van der Vossen, M., & Klazinga, N. (2017). How Dutch Hospitals Make Value-Based Healthcare Work. NEJM Catalyst. Retrieved from https://catalyst.nejm.org/doi/full/10.1056/CAT.17.0543. (How Dutch Hospitals Make Value-Based Healthcare Work)
    • EIT Health. (2020). Implementing Value-Based Health Care in Europe: Handbook for Pioneers. EIT Health. Retrieved from https://eithealth.eu/wp-content/uploads/2020/06/EIT-Health-VBHC-Report-2020.pdf. (EIT Health Implementing Value-Based Healthcare)
    • Diabeter (2019). Diabeter White Paper: Value-Based Healthcare for Diabetes. Diabeter. Retrieved from https://www.diabeter.com/media/Diabeter_White_Paper.pdf. (Diabeter White Paper)
    • Porter, M. E., & Lee, T. H. (2021). Integrated Practice Units: A Playbook for Health Care Leaders. NEJM Catalyst, 2(1). (Harvard Business School)

     

  • Lancement de la 3e édition du programme iMpulsion à la Villa M

    Un Programme pour Faciliter l’Accès au Marché de la Santé

    En tant que partenaire du programme, Health&Tech Intelligence est engagé aux côtés de Villa M pour accompagner les jeunes entreprises de la santé numérique dans leur phase de commercialisation et d’intégration sur le marché de la santé. Ce partenariat témoigne de notre engagement envers l’innovation et le développement de solutions de santé accessibles et efficaces.

    Le programme iMpulsion-Villa M est conçu pour offrir aux startups un accès aux ressources et à un réseau d’experts, afin de les aider à transformer leurs innovations en solutions adoptées par les professionnels de santé. En travaillant en synergie avec les acteurs de l’écosystème public, privé et institutionnel, Health&Tech Intelligence contribue activement à la réussite de cette initiative, visant à renforcer l’intégration des nouvelles technologies dans le secteur.

    Le programme iMpulsion suit un processus structuré pour sélectionner et accompagner les startups :

    1. Thématiques : Chaque année, les partenaires de Villa M, en concertation avec son conseil scientifique, identifient les thématiques prioritaires en matière d’innovation en santé.
    2. Appel à Candidature : Un appel est lancé auprès de l’écosystème de la santé pour inviter les startups à participer.
    3. Candidatures : Les startups intéressées disposent de trois mois pour soumettre leurs projets, incluant un business plan, une vidéo, et d’autres documents sur une plateforme dédiée.
    4. Sélection : Les “impulseurs”, spécialistes du programme, analysent les candidatures et sélectionnent les projets les plus pertinents.
    5. Lancement : Les startups retenues débutent leur parcours d’accompagnement au sein du programme iMpulsion.
    6. Accélération : Pendant huit mois, les startups bénéficient de mentorat, de masterclasses et de networking pour favoriser leur développement.
    7. Clôture : Le programme se termine par un bilan et un débriefing global.

    10 Startups Sélectionnées pour la Promotion 2024

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    – Jinko : Offre un accompagnement personnalisé pour les patients atteints de cancer, incluant des soins de support tels que l’activité physique, la nutrition et le soutien psychologique. Chaque patient bénéficie d’un parcours de soins coordonné et adapté à ses besoins spécifiques.

    – Gynger : Permet aux collaboratrices d’accéder à des soins de santé féminine via une application de messagerie instantanée, soutenue par une équipe de gynécologues, sages-femmes et nutritionnistes, pour un suivi préventif et un accompagnement personnalisé.

    – DiamPark : Propose une solution pour les patients atteints de la maladie de Parkinson, comprenant un pilulier électronique et un journal des symptômes. DiamPark facilite le suivi des patients et fournit des données précieuses pour la recherche clinique.

    – AppThera : Propose une plateforme de distribution de thérapies digitales, facilitant la prescription et l’activation des applications de santé. Sa solution optimise la facturation et les remboursements, avec une gestion automatisée des flux de trésorerie.

    – Five Lives : Développe une application de santé cérébrale pour les plus de 50 ans, intégrant un coaching multi-domaine et une évaluation cognitive précise pour réduire le risque de déclin cognitif.

    – Hopia : Fournit une solution de planification automatisée des ressources médicales et paramédicales, intégrant des règles de planification complexes et réduisant considérablement le temps passé sur les plannings.

    – inHeart : Développe des modèles 3D personnalisés de l’anatomie cardiaque pour améliorer le traitement des arythmies cardiaques, permettant des interventions plus sûres et plus efficaces.

    – Kiro : Propose une plateforme de biologie médicale en ligne pour aider les patients et les professionnels de santé à mieux comprendre et utiliser les résultats de tests de laboratoire grâce à des informations personnalisées basées sur l’IA.

    – Praxy.ai : Fournit une suite logicielle d’outils de productivité pour les consultations médicales, incluant transcription en temps réel, codage médical et gestion intégrée, réduisant ainsi la charge administrative des professionnels de santé.

    – ReDeem : Se spécialise dans le reconditionnement de dispositifs médicaux pour rendre les soins de qualité plus accessibles et réduire l’empreinte environnementale grâce à une filière de valorisation et de réemploi.

     Huit mois d’accompagnement Structuré pour accélérer le développement des Startups

    Le programme iMpulsion-Villa M, soutenu par Health&Tech Intelligence, offre un accompagnement intensif aux startups sélectionnées. Ce parcours inclut des masterclasses, des opportunités de networking et un mentorat expert pour aider les startups à franchir les étapes de développement. En tant que partenaire, Health&Tech Intelligence s’assure que les startups bénéficient de toutes les ressources nécessaires pour s’intégrer efficacement dans l’écosystème de la santé.

    Ce programme d’accélération, auquel Health&Tech Intelligence apporte son soutien, vise à encourager l’innovation et à faciliter l’adoption de solutions de santé numérique sur le marché français. Pour plus d’informations, consultez le site de Villa M.

     

  • Une coopération renforcée entre AIS et HAS pour accélérer l’accès aux technologies de santé

    Le 18 octobre, l’Agence de l’innovation en santé (AIS) et la Haute autorité de santé (HAS) ont formalisé leur engagement commun en faveur de l’innovation médicale à travers une charte de coopération. Ce document vise à renforcer l’accès aux produits technologiques innovants et à améliorer la prise en charge des patients. Cette coopération se traduira par des réunions régulières et des échanges techniques sur les dossiers évalués, et s’appliquer à faciliter le développement de solutions innovantes grâce à une évaluation et une régulation coordonnée.

    La charte prévoit des actions spécifiques : évaluation des outils et méthodologies de recherche clinique, accompagnement des porteurs de projets et implication de la HAS dans le cadre du plan « France 2030 ». Des événements communs, notamment en 2025, seront prévues pour soutenir la prospective et éclairer les décisions publiques en matière matière d’innovation et des technologies numériques en santé.

    Cette charte entre l’AIS et la HAS s’inscrit dans un contexte plus large de rationalisation et de coordination des politiques publiques de santé pour accélérer l’accès des patients aux innovations. Les agences publiques doivent harmoniser leur approche pour être réactives. Le plan “Ma Santé 2022” préconisait déjà un renforcement des synergies entre agences sanitaires (HAS, ANSM, etc.) pour faciliter l’accès des patients aux traitements innovants. Elle insistait sur l’importance d’une approche coordonnée entre les structures chargées d’évaluer, d’autoriser et de rembourser les innovations de santé.

    En mai 2023, l’Agence nationale de sécurité du médicament (ANSM) et la HAS avaient signé une convention pour mieux structurer leur collaboration sur l’évaluation et l’accès aux innovations médicales. Leur approche conjointe concernait l’évaluation des médicaments et dispositifs médicaux innovants, avec une volonté de mutualiser l’expertise scientifique et de rationaliser les procédures.

    Cette coopération est motivée par les défis contemporains auxquels fait face le système de santé, tels que la hausse des maladies chroniques, les contraintes démographiques et financières, ainsi que l’évolution rapide des technologies et des données de santé. La charte s’inscrit pleinement dans la stratégie “Innovation Santé 2030” et vise à harmoniser les efforts des deux agences pour accélérer le passage des innovations de la phase de recherche à leur adoption clinique.

     

  • Cancer du sein : une loi pour réduire les dépenses non couvertes par l’Assurance maladie

    Des restes à charge qui fragilisent les femmes en situation de précarité

    Malgré la prise en charge à 100 % des traitements sous le statut d’affection de longue durée (ALD), les patientes atteintes de cancer du sein font face à des dépenses annexes importantes, notamment pour les prothèses capillaires, les sous-vêtements médicaux et les crèmes adaptées. En moyenne, les coûts résiduels varient entre 1 300 et 2 500 euros par an.

    Les frais de santé non couverts par l’Assurance maladie creusent les inégalités sociales. Les femmes les plus précaires, comme celles au chômage ou vivant seules, sont particulièrement touchées par ces restes à charge.

    Le Sénat acte une prise en charge renforcée

    Le Sénat a voté à l’unanimité (341 voix) une proposition de loi visant à améliorer la prise en charge des soins pour les patientes atteintes de cancer du sein. Ce texte, adopté le 30 octobre, est une version amendée de celui proposé par l’Assemblée nationale en mai dernier. L’objectif principal est de réduire les frais à la charge des patientes tout en respectant le principe d’égalité de traitement entre les différentes pathologies cancéreuses.

    Le texte adopté exclut la prise en charge des franchises et du forfait hospitalier, mais prévoit une couverture intégrale pour des frais spécifiques tels que le tatouage médical de l’aréole et du mamelon, le renouvellement des prothèses mammaires et certains dispositifs comme les soutiens-gorge adaptés.

    Un amendement additionnel prévoit la prise en charge des soins de support, notamment l’activité physique adaptée, la diététique et l’accompagnement psychologique. Ces soins, essentiels pour le bien-être des patientes et la réduction du risque de récidive, seront intégralement pris en charge pour toutes les personnes atteintes de cancer, y compris en phase de post-traitement. Cependant, le montant du forfait alloué, fixé à 180 euros, est jugé insuffisant par certains sénateurs, qui appellent à une révision à la hausse.

    Des mesures à finaliser avant l’adoption définitive de la loi

    La liste exacte des soins et dispositifs médicaux sera fixée ultérieurement par le ministère de la Santé. La proposition de loi doit encore être examinée en deuxième lecture à l’Assemblée nationale. Les ajustements se poursuivront pour aboutir à une version définitive. La ministre déléguée à la Famille, Agnès Canayer, a exprimé un « avis de sagesse positif », mesuré mais favorable, soulignant la nécessité de sécuriser juridiquement les mesures proposées.

    En France, une femme sur huit développe un cancer du sein au cours de sa vie.

     

    Dépôt de la version initiale : Fabien Roussel (PCF)

    Rapporteur du texte : Cathy Apourceau-Poly (PCF)

     

  • 3ᵉ édition du PNACC : plus de 14 000 établissements médico-sociaux concernés par l’étude de vulnérabilité au climat

    51 mesures pour “assurer la résilience des territoires, des infrastructures et des services essentiels” comme la santé

    Le Premier ministre Michel Barnier et la ministre de la Transition écologique, de l’Énergie, du Climat et de la Prévention des risques, Agnès Pannier-Runacher, ont présenté, vendredi 25 octobre, la troisième édition du Plan national d’adaptation au changement climatique (PNACC-3). Alors que le PNACC-2 prévoyait un réchauffement entre +1,5 °C et +2 °C pour 2100, les projections sont malheureusement plus pessimistes, avec une révision à +4 °C pour la même période.

    Cette “trajectoire de réchauffement de référence pour l’adaptation au changement climatique” (TRACC) sera désormais « progressivement intégrée dans l’ensemble des documents de planification publique » dans l’optique de « protéger les populations précaires des fortes chaleurs ». L’objectif de ce plan est donc de préparer la France à faire face à une augmentation de +2,7 °C d’ici 2050 et de +4 °C d’ici 2100. Le plan propose 51 mesures, d’abord progressives, pour amorcer des transformations visant à adapter les territoires et les acteurs économiques. L’enjeu est d’amplifier les solutions et d’ancrer une culture de l’adaptation dans tous les secteurs de la société, y compris la santé. Certaines de ces actions complètent le quatrième plan national Santé Environnement de 2021, notamment dans la cartographie des risques et des vulnérabilités, et la prise en compte des problématiques de santé environnementale dans l’aménagement du territoire et des structures de soins.

    Dengue, chikungunya… les maladies tropicales gagnent du terrain en France

    En 2023, la France a connu plusieurs vagues de chaleur remarquables, causant une surmortalité, notamment chez les plus de 75 ans. Sur la période 2014-2022, près de 33 000 décès liés à la chaleur ont été enregistrés. L’été 2024, les vagues de chaleur ont encore touché les populations les plus fragiles. Les maladies transmises par les moustiques continuent de progresser. En 2023, le nombre de cas de dengue importés a atteint un record historique (2 019 cas). Des foyers de transmission locale ont été observés en Île-de-France, confirmant l’expansion de ces maladies en métropole.

    Infrastructures hospitalières : le casse-tête de l’adaptation au climat

    Les infrastructures de santé françaises ne sont pas forcément conçues pour faire face à des phénomènes climatiques forts. Les hôpitaux, maisons de retraite et cliniques doivent assurer la sécurité des patients en cas de canicule, maintenir l’alimentation, l’accès à l’eau potable, et faire face aux inondations. Courant de l’été 2023, de nombreux établissements ont vu leur température intérieure dépasser les 30 °C, mettant en danger les patients les plus fragiles. Les sécheresses fréquentes posent aussi des risques pour l’approvisionnement en eau potable. Les professionnels de santé se retrouvent aussi en première ligne. La gestion des pathologies liées à la chaleur ou à l’exposition aux infections émergentes nécessite une adaptation des compétences. Les experts appellent à des formations renforcées pour préparer les soignants à ces nouvelles réalités.

    @ ministère de la Transition écologique, de l’Énergie, du Climat et de la Prévention des risques – Présentation du plan national d’adaptation au changement climatique No 3 (extrait).

     

    Cartographie des risques et des vulnérabilités, formation, adaptation des bâtiments… les nouvelles pistes pour la santé face au climat.

    Le PNACC prévoit une série de mesures pour renforcer la résilience du système de santé. Une étude prospective sera lancée pour anticiper les besoins à court, moyen et long terme. Elle inclura un inventaire des infrastructures existantes et des recommandations pour leur adaptation (continuité des chaînes d’approvisionnement de produits de santé). L’accent est mis sur la formation des professionnels de santé afin qu’ils puissent mieux diagnostiquer et traiter les maladies liées au climat. Des outils de gestion de l’information permettront de suivre les progrès réalisés, tandis que des normes de construction pour les nouveaux bâtiments seront introduites. La priorité sera donnée aux établissements situés dans les zones à risque, comme les centres médico-sociaux en milieu urbain. Les Conseillers en Transition Énergétique et Écologique en Santé (CTEES) orienteront les investissements vers des travaux de rénovation, en intégrant des objectifs de réduction de la température intérieure des établissements de santé pendant les périodes de canicule.

     

    @ ministère de la Transition écologique, de l’Énergie, du Climat et de la Prévention des risques – Présentation du plan national d’adaptation au changement climatique No 3 (extrait).

     

    Une période de consultation de deux mois est désormais lancée, avant son adoption finale et sa mise en œuvre territoriale, qui sera en partie assurée par les COP régionales. Le plan est piloté par les directions générales concernées (DGOS, DGCS, DGS) avec l’appui de la DGEC et de l’Agence nationale d’appui à la performance (ANAP). Les conclusions des études prospectives et de vulnérabilité devront être fournies dans des délais déterminés, avec un chiffrage précis des besoins de financement encore en cours d’évaluation.

    D’après l’OMS, le changement climatique entraînera directement ou non, entre 2020 et 2050, 250 000 décès supplémentaires par an dans le monde.

     

  • AVC : cadre et recommandations pour structurer le parcours de soins, de l’urgence à la rééducation

    Le cadre de la HAS et de la SFNV pour la prise en charge des AVC

    La gestion des AVC mobilise l’ensemble du système de santé. De la prévention au retour à domicile, en passant par la prise en charge aux urgences et l’accès au plateau médico-technique, l’AVC agit comme une pathologie « traceuse ». Sa prise en charge n’est pas régie par une autorisation spécifique ni par un cadre juridique précis : elle repose sur un ensemble de procédures et de recommandations de bonnes pratiques élaborées par des institutions telles que la Haute autorité de santé (HAS) et la Société française neurovasculaire (SFNV).

    Relayées par les structures de soins et les plans de santé publique, ces recommandations couvrent l’ensemble du parcours de soins : la détection précoce, l’urgence, les traitements, les soins hospitaliers et la réadaptation. Elles constituent une base pour juger de la conformité et de la qualité des soins. Le non-respect de ces procédures peut engager la responsabilité des professionnels de santé en cas de faute ou d’écart par rapport aux standards.

    Un AVC non détecté entraîne un jugement à Bordeaux :

    En novembre 2019, le Tribunal de grande instance de Bordeaux a jugé une affaire d’erreur de diagnostic impliquant un médecin généraliste. Le tribunal a retenu que le médecin n’a pas détecté correctement les premiers symptômes d’un AVC, malgré des signes cliniques évocateurs, tels qu’un signe de Babinski et une faiblesse musculaire observés après une chute. L’AVC n’a pas été suspecté en raison de l’orientation psychiatrique du diagnostic, liée au contexte du patient et à un traitement médicamenteux récent. Le médecin a attribué l’état de somnolence à un surdosage médicamenteux sans relever les réflexes ni envisager la gravité de la situation. Cette erreur d’appréciation a conduit à un transfert non urgent du patient vers le CHU de Bordeaux, alors que la situation aurait justifié un transfert médicalisé vers une unité spécialisée en neurologie vasculaire. La prise en charge aurait dû inclure un accès rapide à l’imagerie cérébrale, compte tenu de l’âge jeune du patient (27 ans) et des recommandations de bonnes pratiques de la HAS pour permettre un traitement approprié par thrombolyse.

    Les recommandations HAS insistent sur la rapidité et la spécialisation des soins :

    Afin de standardiser les soins, la HAS a élaboré en 2009 des recommandations pour améliorer la prise en charge précoce des AVC. Ces recommandations ont été réalisées à la demande conjointe de la SFNV et de la Direction générale de l’offre de soins (DGOS), à l’époque Direction de l’hospitalisation et de l’organisation des soins (DHOS), et se déclinaient en quatre volets principaux :

    • alerte et sensibilisation : la HAS insistaient sur la sensibilisation du public et des professionnels de santé aux signes précoces de l’AVC et l’importance de réagir rapidement ;
    • phase préhospitalière : les recommandations mettaient en avant l’importance de la régulation médicale par les centres 15, le choix des moyens de transport les plus rapides, ainsi que la formation spécifique des assistants de régulation médicale pour détecter les symptômes d’AVC et déclencher les interventions ;
    • phase hospitalière initiale : la HAS recommandait de diriger les patients suspects d’AVC vers des unités neuro-vasculaires (UNV) le plus tôt possible pour accéder aux soins spécialisés et aux techniques d’imagerie diagnostique – les indications de thrombolyse (dissolution des caillots sanguins) devant être établies rapidement, après confirmation du diagnostic ;
    • indications de la thrombolyse : les recommandations précisaient les conditions et les contre-indications pour l’administration de la thrombolyse, une intervention critique pour les AVC ischémiques – la fenêtre thérapeutique de 4h30 après les premiers symptômes est soulignée.

    Prise en charge précoce des patients :

    Accident vasculaire cérébral : prise en charge précoce (alerte, phase préhospitalière, phase hospitalière initiale, indications de la thrombolyse) Recommandation de bonne pratique - @ HAS
    Prise en charge précoce de l’AVC (alerte, phase préhospitalière, phase hospitalière initiale, indications de la thrombolyse), recommandation de bonne pratique – @ HAS

    L’importance d’une politique régionale :

    Le plan « parcours de l’AVC chez l’adulte », publié en mai 2023 par la HAS, s’inscrit dans le cadre de la stratégie de transformation du système de santé (STSS). Il met en œuvre une approche coordonnée en s’appuyant sur des indicateurs précis pour évaluer la performance des soins. La HAS mise ainsi sur :

    • la nécessité de réduire les délais de prise en charge grâce à une organisation territoriale optimisée et l’utilisation de la télémédecine pour pallier les disparités géographiques ;
    • la prise en charge axée sur la prévention, le diagnostic rapide (télémédecine et UNV) et l’intégration de technologies pour les soins à distance et l’évaluation en continu.

    Ce plan complète les recommandations de 2009 de la HAS en intégrant la coordination via des filières régionales AVC et l’usage croissant des indicateurs de qualité des soins. Contrairement aux précédents plans qui se concentraient sur l’urgence, cette stratégie insiste sur une vision continue des soins, incluant la phase chronique et la réinsertion sociale et professionnelle. L’introduction d’indicateurs de qualité standardisés vise à homogénéiser les pratiques à l’échelle nationale et à réduire les disparités territoriales. L’accent est mis sur l’autogestion de la maladie par les patients et la prévention des récidives.

    Sur les 48 actions (réparties en 4 axes) préconisées par la HAS dans son document “les actions du « plan d’actions national AVC 2010-2014 » et leur niveau de pilotage”, plus de 34 actions ont un périmètre régional.

    Coordination et télémédecine, leviers d’optimisation des soins 

    En avril 2010, la Direction générale de la santé (DGS) a lancé le plan d’action national « AVC 2010-2014 » qui visait à renforcer la prise en charge des AVC en France. Ce plan a structuré les interventions en urgence, en insistant sur une réaction rapide face aux signes d’alerte et une coordination étroite entre les différents acteurs du parcours de soins, depuis les services d’urgence jusqu’aux unités spécialisées (UNV). Son objectif : réduire les séquelles par des diagnostics plus rapides et des soins adaptés. Le plan marque une avancée notable en matière d’innovation avec le déploiement de la télémédecine, permettant une expertise à distance et une meilleure prise en charge dans les zones moins dotées en services spécialisés.

    Les professionnels de santé ont expérimenté et déployé divers dispositifs de téléconsultations. Par exemple, le dispositif “télé-AVC” permet d’assurer une évaluation rapide des patients grâce à des consultations à distance avec des neurologues de garde, facilitant ainsi les décisions thérapeutiques comme le choix d’une fibrinolyse intraveineuse.

    L’impact de la télémédecine est surtout constaté dans les hôpitaux dépourvus de spécialistes, où l’accès à une expertise neurovasculaire en temps réel permet de réduire le temps de prise en charge et d’augmenter les chances de survie et de récupération des patients. La Stratégie nationale de santé 2018-2022 avait donné un nouvel élan à ce déploiement, soutenant financièrement l’élargissement de ces pratiques sur l’ensemble du territoire.

    Des filières pour améliorer le parcours patient dans les territoires

    La circulaire DGOS de mars 2012 a fourni aux Agences régionales de santé (ARS) un guide méthodologique pour organiser des filières AVC sur chaque territoire de santé. Ces filières garantissent un parcours de soins optimal et individualisé. La régulation par le SAMU-Centre 15, l’accueil hospitalier, la réadaptation et le retour à domicile sont autant d’étapes coordonnées au sein de ces filières, impliquant une multitude d’acteurs de soins : professionnels hospitaliers, de ville, paramédicaux et travailleurs sociaux, avec le soutien de la télémédecine.

    En 2015, l’instruction DGOS est venue renforcer ces filières en introduisant des consultations d’évaluation pluriprofessionnelle post-AVC, accompagnées d’un suivi régionalisé des patients. La généralisation des UNV, avec 135 structures implantées, a permis de déployer une prise en charge uniforme sur le territoire.

    DM de thrombectomie et centres compétents

    Les dispositifs médicaux (DM) utilisés pour traiter les AVC, comme les systèmes de thrombectomie mécanique, sont soumis à une réglementation au niveau européen et national. Depuis mai 2021, le règlement européen 2017/745 (MDR) impose des critères stricts pour la mise sur le marché des DM. Il exige des preuves cliniques robustes, des essais d’efficacité et des données de sécurité avant de pouvoir obtenir le marquage CE.

    Ces critères incluent la traçabilité, l’évaluation de la performance et des audits de surveillance. Les décrets n° 2022-21 et 2022-22, publiés en janvier 2022, établissent les conditions d’implantation et de fonctionnement des centres pratiquant la thrombectomie mécanique, en définissant des critères techniques et de compétences afin de garantir une répartition équitable sur le territoire.