Entretien

  • Entretien : « L’accompagnement humain au changement est essentiel pour favoriser l’adoption de l’IA » (Nicolas Leblanc, président SNSP)

    La pertinence des outils industrialisables

    Quelles sont les promesses de l’IA en matière de santé publique ? Et quels sont vos retours d’expérience quant à sa maturité ?

    L’IA va permettre d’améliorer plusieurs aspects dans la gestion de la santé : le ciblage des populations à risque, l’analyse des comportements de santé, le diagnostic, le suivi des programmes de prévention, la gestion administrative, la sécurité des soins et des traitements, ainsi que le suivi avant et après la maladie. Toutefois, il est important de préciser que l’IA ne se substituera pas aux professionnels de santé, elle servira plutôt à les outiller.

    Aujourd’hui, cette technologie est plus facilement déployable dans des processus industrialisables, comme l’analyse des bilans ou la gestion des phases en amont et en aval des prises en charge hospitalières. Elle se révèle très utile pour automatiser des tâches, comme les diagnostics courants sur des pathologies aiguës ou les prescriptions. Par exemple, en cas de phénomène épidémique, des questionnaires bien conçus peuvent permettre à l’IA de produire des probabilités diagnostiques. Mais son efficacité repose surtout sur des situations standardisées et, encore une fois, industrialisables.

    Des contrôles de qualité, notamment en pré et post-analytique, restent cependant nécessaires. De la même manière que le biologiste révise aujourd’hui les résultats fourni par l’analyseur de son laboratoire, le médecin devra vérifier les diagnostics et les décisions à prendre.

    Quelles perspectives voyez-vous pour les applications de l’IA dans la prévention, notamment pour les priorités de santé publique identifiées en France, telles que les maladies chroniques, neurodégénératives ou la santé mentale ?

    L’IA a un large spectre d’application, notamment en médecine générale, mais son potentiel est particulièrement prometteur dans les spécialités. Par exemple, elle peut contribuer à intégrer les connaissances médicales dans les pratiques cliniques, ce qui représente une grande opportunité pour les médecins. Mais il est important de noter qu’intégration ne signifie pas forcément adoption : la relation humaine reste le meilleur vecteur pour accompagner le changement, que ce soit la reconnaissance d’une maladie, l’adaptation à un nouveau mode de vie ou l’adhésion à un traitement.

    En matière de prévention, l’IA peut être utile, particulièrement dans la prévention secondaire. Elle peut aider d’un point de vue médico-technique, par exemple pour le suivi et la modification des comportements, ainsi que pour améliorer le ciblage des populations. Cependant, je reste sceptique sur l’impact de la technologie pour provoquer un changement comportemental profond, notamment chez les populations les plus vulnérables. Le changement de comportement est un changement de vie, ce qui est beaucoup plus facile à dire qu’à faire. La technologie peut être un facilitateur, mais elle ne peut pas tout résoudre toute seule.

    L’enjeu d’un accompagnement au changement

    L’impact de l’IA en prévention peut-il différer en fonction des tranches d’âge et des groupes démographiques ?

    En effet, l’adoption de ces technologies dépend beaucoup de la capacité des individus à s’approprier les nouveautés, comme le fait d’être né dans une époque digitale ou non. C’est similaire à ce qu’on observe dans d’autres secteurs avec des logiciels d’entreprise, par exemple. Comme pour tout projet d’accompagnement au changement, il est essentiel d’identifier les leviers pour favoriser cette adoption.

    Malheureusement, dans le secteur de la santé, l’accompagnement au changement est souvent un impensé, notamment pour les professionnels de santé. Prenez l’exemple de la Carte Vitale, dont l’adoption par les médecins généralistes a pris du temps. Un accompagnement au changement est donc clé pour permettre aux professionnels de santé de s’approprier ces outils.

    Pour conclure, quel sera selon vous l’avenir de l’IA dans la santé ?

    Comme toute rupture technologique, l’IA s’inscrira dans les usages sans remplacer totalement les pratiques classiques. Elle viendra s’intercaler, modifier certains comportements et redistribuer les rôles et les produits. Dans dix ans, je pense que les professionnels de santé, les médiateurs sociaux, et bien d’autres, utiliseront l’IA de la même manière qu’on utilise aujourd’hui des applications qui n’existaient pas il y a une décennie.

    La particularité de ces technologies réside dans leur rapidité et leur ampleur croissantes. Cela implique une adaptation nécessaire de l’environnement réglementaire, qui suivra naturellement l’innovation, comme cela a été le cas, par exemple, pour les glucomètres connectés.

    Il y a également des innovations de rupture à prévoir, notamment dans les dispositifs médicaux. Toutefois, cela soulève des questions : quel avenir pour le remboursement et le tiers payant dans ce contexte ? Les organisations de santé doivent impérativement prendre en compte ces innovations et la mutation des métiers et des usages qu’elles entraînent. De la même manière, ces évolutions devraient être au cœur des discussions importantes, comme celle de la convention médicale.

     

  • Entretien : « Nous militons pour que le droit au deuxième avis soit inscrit dans la loi » (C. Franc, Carians)

    L’enjeu de la prise en charge des lombalgies

    84 % des personnes souffriront de lombalgie au moins une fois dans leur vie, selon un rapport la Haute autorité de santé (HAS) datant de 2019. Ces douleurs dorsales touchent particulièrement les 40-60 ans et les femmes, et plus de deux salariés sur trois en seront affectés selon l’Institut national de recherche et de sécurité (INRS). En raison des arrêts de travail fréquents qu’elles causent, les lombalgies représentent un enjeu de santé publique et un défi pour les employeurs.

    L’étude réalisée par Kamedis Conseil a été présentée par le Pr Jérôme Allain, chirurgien orthopédiste, au congrès de la Société française de chirurgie rachidienne (SFCR), qui s’est tenu du 13 au 15 juin 2024 à Montpellier, a révélé que 31 % des avis médicaux obtenus via deuxiemeavis.fr, sur la prise en charge des pathologies lombaires, étaient divergents du premier avis. Ces avis divergents ont permis :

    • d’éviter 3 % des opérations ;
    • de réduire de 27 % les arrêts de travail ;
    • de baisser les coûts de prévoyance de 9 % ;
    • et d’économiser ainsi 1 750 euros en moyenne par patient réorienté.

    Entretien avec Catherine France

    Contactée par Health & Tech Intelligence, la directrice générale et cofondatrice de Carians, l’entreprise qui met la plateforme deuxiemeavis.fr à la disposition des patients et des médecins experts, Catherine Franc, revient sur ces résultats et nous explique l’importance de réaliser ce genre d’étude médico-économique et pourquoi il faudrait faire du droit à un deuxième avis une norme pour tous les patients qui le souhaitent.

    Vers une banalisation du recours à un deuxième avis :

    L’étude que vous avez relayée a été consacrée aux pathologies lombaires. Y a-t-il une raison spécifique pour le choix de ce champ thérapeutique ?

    Tout à fait. Nous avions déjà réalisé une première étude médico-économique sur l’endométriose, la pathologie avec le plus grand nombre de patients actifs sur deuxiemeavis.fr. Les pathologies lombaires arrivent en deuxième position. Nous nous y intéressons depuis longtemps car nous avons remarqué des différences dans les réévaluations diagnostiques et les stratégies thérapeutiques. Cela touche beaucoup de monde et comporte des enjeux post-opératoires importants. Ces prises en charge sont souvent anxiogènes pour les patients, comme c’est le cas face à une hernie ou une technique chirurgicale complexe. Notre service est donc particulièrement adapté à ce type de pathologie. De plus, il arrive souvent que des chirurgiens suggèrent spontanément à leurs patients de prendre un deuxième avis avant la décision finale pour être sûrs qu’ils adhèrent pleinement à leurs décisions.

    Comment expliquez-vous les 31 % d’avis divergents observés dans l’étude, et quelles implications ces divergences ont-elles pour les patients et le système de santé ?

    Nous n’avons pas d’objectif précis pour cet indicateur, c’est une constatation. Après que chaque médecin référent traite un dossier pour un deuxième avis, nous lui demandons si son intervention a confirmé, complété ou modifié le diagnostic ou la stratégie thérapeutique précédente. En moyenne, environ 25 à 30 % des diagnostics ou des stratégies thérapeutiques sont réévalués. Dans le domaine de l’orthopédie du rachis, ce taux est un peu plus élevé en raison de la diversité des approches chirurgicales. Cela montre que, pour un patient sur trois, il vaut la peine de prendre un deuxième avis ou, au moins, qu’il y a matière à avoir un vrai débat avec son chirurgien pour comprendre les différences de point de vue.

    Cela ne risque-t-il pas de créer des disparités entre les patients qui savent qu’ils peuvent demander un deuxième avis et ceux qui ne le savent même pas ?

    D’abord, il faut voir ce deuxième avis comme étant légitime, car rendu par un médecin référent de la pathologie. C’est un avis de confiance. Le but n’est surtout pas que le patient change de chirurgien mais plutôt qu’il puisse rediscuter avec lui pour comprendre les différences de point de vue entre son choix et celui du deuxième avis.

    Nous militons pour que le droit au deuxième avis soit inscrit dans la loi, comme en Allemagne, qu’il soit largement répandu et ainsi intégré dans le parcours de soins. Nous insistons pour que cet avis spécialisé nourrisse la discussion avec le chirurgien. Dans deux cas sur trois, le diagnostic ou la stratégie est conforté. Cette pratique est courante chez les patients. Le problème concerne effectivement ceux d’entre eux qui ne savent pas qu’ils peuvent demander un deuxième avis. Mais se pose alors la question capitale de l’accès des patients à leurs dossiers médicaux : les patients doivent pouvoir demander leurs images sans problème.

    La médecine n’est jamais blanche ou noire. Dans des situations justifiées, un médecin propose naturellement un deuxième avis. Si le patient ne ressent pas le besoin ou que son médecin traitant ne le propose pas, c’est qu’il n’y a pas d’enjeu. Nous militons pour que le droit au deuxième avis soit inscrit dans la loi car cela faciliterait l’accès aux avis spécialisés, et nous insistons pour faciliter l’accès au dossier médical.

    Une économie moyenne de 1 750 € par patient réorienté :

    Comment cette étude a-t-elle mesuré l’impact médico-économique du deuxième avis ?

    Les économies réalisées sont rendues possibles par la réorientation des patients. Une partie des dépenses vient du fait que les patients sont orientés trop vite vers la chirurgie, contrairement aux recommandations. Nous avons chiffré l’impact médico-économique de la réorientation à la suite d’un deuxième avis sur un tiers des des 309 patients existant. Ce sont des patients qui ont accepté que leurs données soient regardées dans le cadre d’études scientifiques.

    Cette étude a été acceptée au congrès de la SFCR, et également au prochain congrès de la Sofcot (Société française de chirurgie orthopédique et traumatologique). Nous attendons par ailleurs une réponse pour le Congrès français de rhumatologie. Nous essayons d’extrapoler, mais les parcours de prise en charge sont très différents. Nous pouvons refaire ce type d’étude avec des cohortes intéressantes sur d’autres pathologies.

    Montrer un bénéfice médico-économique est important pour nous. Cela pourrait permettre un jour que le deuxième avis soit remboursé par l’Assurance maladie. Les complémentaires santé y voient un intérêt, et ce sont elles qui financent notre modèle économique. Les médecins aussi sont intéressés par l’approche médico-économique. Pour autant, le soutien au deuxième avis n’est pas motivé principalement par la recherche d’économies. La première motivation reste l’amélioration de la prise en charge des patients.

    Pouvez-vous nous parler des perspectives d’évolution de Deuxiemeavis.fr, notamment en termes d’extension des services offerts ou de développement à l’international ?

    A ce stade, on est focalisé sur notre croissance organique, puisqu’on a fini l’année dernière à plus 65 % de croissance d’activité. Nous souhaitons donc accompagner cette croissance avec plus de médecins référents et plus de pathologies proposées pour être capable de répondre à toutes les demandes qu’on reçoit. Nous couvrons aujourd’hui 30 millions d’adhérents de mutuelles qui ont accès au service. Nous devons faire plus d’efforts de communication : d’une part, pour faire connaître le service aux adhérents de nos clients, et d’autre part pour toucher plus de médecins de ville, généralistes et spécialistes, qui sont vraiment en situation d’aider leurs patients, de les orienter et de leur suggérer de prendre un autre avis ou de les aider à le prendre. Il faudrait qu’ils sachent que notre outil est à leur service afin d’améliorer le dialogue avec leurs patients et de les aider dans leurs pratiques quotidiennes.

     

  • Santexpo : « la transition de l’IA classifiante à l’IA générative change l’univers des possibles pour l’hôpital » (Dr Morquin, CHU de Montpellier)

    4 axes d’intégration de l’IA dans un CHU

    Quelle est la démarche du CHU de Montpellier pour réussir une intégration fonctionnelle de l’IA ? Et qu’en est-il la Gen AI ?

    Quand on parle d’IA dans un CHU, il est essentiel de distinguer ses domaines d’application car les besoins qu’ils impliquent, surtout en termes de compétences diffèrent. Le traitement des données médicales, par exemple, nécessite des approches spécifiques et des mesures de sécurité rigoureuses différentes de celles des ressources humaines ou des achats. De plus, chaque domaine a ses propres enjeux et défis.

    Un premier axe se concentre sur l’exploitation des données. Il s’agit de comprendre comment enrichir les données disponibles et améliorer leur qualité, notamment grâce à l’exploitation des données textuelles par les techniques de traitement automatisé du langage (NLP). L’objectif est d’exploiter ces données pour le pilotage stratégique et la valorisation d’une part, et pour la recherche clinique et le partage de données rares d’autre part. Un autre objectif est de développer des approches de médecine personnalisée et prédictive.

    Le deuxième axe concerne les outils de traitement de l’information au quotidien du travail des soignants. Nous devons réfléchir aux outils qui permettent une meilleure saisie et visualisation des informations. Par exemple, la reconnaissance de voix associée à un traitement par l’IA en mobilité peut grandement améliorer l’efficacité des professionnels de santé, en facilitant l’acquisition mais aussi la structuration et l’organisation des données.

    Le troisième axe porte sur la productivité individuelle en dehors des activités cliniques. Il est indispensable de former et d’équiper les professionnels de santé pour qu’ils puissent utiliser l’IA générative dans leur travail quotidien. Cela inclut la gestion de projets, la rédaction d’articles scientifiques, la conception de formations et d’autres tâches importantes qui ne sont pas directement liées aux soins, mais qui sont essentielles au bon fonctionnement de l’hôpital.

    Le dernier axe se focalise sur l’assistance à gestion hospitalière. Cela inclut des domaines comme les achats, les finances, la logistique, la planification des ressources et la décarbonation. L’IA peut y apporter des améliorations significatives en optimisant les processus et en réduisant les coûts.

    Au CHU de Montpellier, nous avons déjà réalisé une première grande transformation. Un poste de directeur médical en charge de la stratégie de gouvernance des données a été formalisé pour permettre d’assurer une cohérence, une mutualisation et un alignement de toutes les ressources.

    Des modèles économiques encore à construire

    Quels seraient les freins au passage à l’échelle de solutions d’IA au CHU et comment les lever ?

    De manière général en France, l’hôpital fait face à des défis financiers majeurs, qui rendent très difficile les investissements qui seraient nécessaires pour ces technologies. Afin de pouvoir expérimenter et valider ces innovations, il faut aller chercher des financements auprès de l’industrie ou de l’État. Les besoins concernent les compétences dans toute l’ingénierie logicielle pour entrainer et adapter des modèles d’IA mais aussi les infrastructures d’hébergement et les solutions permettant de réaliser des calculs haute performance, ce qui est indispensable pour garantir la souveraineté du traitement des données et diminuer notre dépendance vis-à-vis des prestataires externes.

    Pour autant, la multiplication et la diversification des partenariats sont essentielles pour un CHU tant les besoins de nouveaux métiers en lien avec ces technologies sont forts. Nous travaillons avec différents acteurs, comme Microsoft, pour bénéficier de leurs services tout en essayant de contrôler les coûts et d’assurer une certaine indépendance. Nous venons, par exemple, d’annoncer un nouveau partenariat de mécénat avec Dell pour des infrastructures de calcul haute performance.

    Comment ces nouvelles technologies devront-elles être financées et quels sont, selon vous, leurs modèles économiques les plus pertinents ?

    Les modèles économiques restent à inventer et de nombreuses questions vont se poser : qui paiera le coût de ces technologies ? Le remboursement par l’Assurance maladie, qui représente la grande majorité des recettes d’un hôpital, ne prendra pas en considération ces coûts sans un processus très long d’évaluation du service médical rendu. Si les bénéfices deviennent évidents, qui garantira l’équité d’accès aux soins et l’absence de perte de chance ? Enfin les coûts d’usage sont à ce jour très difficiles à évaluer car nous sommes dans une situation instable avec une évolutivité majeure.

    L’intégration de l’IA dans les hôpitaux nécessite une approche multifacette, incluant l’exploitation des données, l’amélioration des outils de traitement de l’information, l’augmentation de la productivité individuelle et l’optimisation des processus de gestion. Pour réussir cette transformation, il est crucial de trouver les financements adéquats, de former les professionnels et de développer des partenariats stratégiques.

    La Gen AI pour réinventer l’hôpital de demain

    Quelles seraient les transformations nécessaires de l’hôpital pour bénéficier de ces technologies ?

    Nos systèmes de santé travaillent depuis plus de 40 ans avec la Pharma, et depuis plus de 20 ans avec les éditeurs de logiciels en santé. Nous avons maintenant quelques années pour trouver la bonne façon de travailler avec les nouveaux entrants que sont les acteurs de l’IA au sein du monde des technologies de l’information.

    A court terme, nous devons nous concentrer sur l’acculturation et la formation précoce des professionnels de santé et sur l’identification de filières universitaires spécialisées pour préparer les futures générations à ces transformations. Si ces questions ne sont pas anticipées, le risque est de se retrouver face à un système construit par des acteurs différents (par les Gafam notamment, avec des biais dans les modèles de données, dans les valeurs intégrées dans les algorithmes et le fonctionnement de l’IA) de ceux qui l’utilisent, créant des incohérences à long terme. Nous devons également valoriser les compétences indispensables à cette transition. Cela pourrait nécessiter des changements législatifs pour reconnaître officiellement ces rôles et intégrer ces compétences dans les fiches de poste des professionnels de santé.

    Pour l’hôpital de demain, l’intégration de technologies de plus en plus puissantes et intelligentes pose des défis à tous les niveaux : stratégique, opérationnel et individuel. Il y a une certaine difficulté à appréhender de façon collective la transformation que cela impliquera. Les dernières publications soulèvent de nombreuses questions sur l’évolution de la médecine, notamment avec l’IA multimodale qui combinera l’imagerie, les dossiers médicaux et la génétique pour définir et surveiller des stratégies de prise en charge. L’hôpital devra évoluer lorsque ces innovations prouveront leur efficacité et leur supériorité par rapport aux dispositifs actuels. Par ailleurs, nous n’avons pas encore mesuré la transition entre l’IA classifiante que nous connaissons depuis une quinzaine d’année, qui justifie un apprentissage sur un grand volume de donnée pour accomplir une ou deux tâches, et l’IA générative dont les modèles, une fois entraînés, peuvent réaliser un nombre illimité de tâches, ce qui change profondément l’univers des possibles et les conséquences pour les hôpitaux. Je ne pense pas que nous puissions nous contenter d’être de simples spectateurs. Nous devons, au contraire, mettre en œuvre intelligemment ces innovations pour en tirer pleinement parti.

     

  • Santexpo : 2 cas d’usage de l’IA pour améliorer l’excellence opérationnelle dans les hôpitaux (H. Chehade, Optacare)

    Avec ses solutions organisationnelles, Predict et Stock, Optacare est un acteur de l’excellence opérationnelle dans les hôpitaux français. Pour Health & Tech Intelligence, Hicham Chehade présente deux cas d’usage de l’IA dans des établissements comme le CHRU de Nancy et l’hôpital de Troyes, démontrant ainsi le potentiel et les bénéfices concrets pour la gestion et l’efficience des établissements de santé. L’entreprise, dont le siège social est situé à la Technopole de l’Aube en région Grand Est, est présente au salon Santexpo (21-23 mai 2024), au stand H47, hall 7.2.

    Améliorer la qualité de service des urgences à travers l’anticipation des flux patients

    Quelle problématique la solution Predict propose-t-elle de résoudre dans les établissements de santé ?

    Les services d’urgence sont souvent débordés, entraînant de longs temps d’attente pour les patients, de l’engorgement et un stress accru pour les soignants. Cette surcharge peut provoquer un manque de visibilité sur les besoins en lits et en ressources humaines nécessaires. Predict vise à répondre à ces problématiques en utilisant les données historiques et les données en temps réel pour prévoir les flux de patients et optimiser l’allocation de ressources. Elle utilise des algorithmes de machine learning et de deep learning pour analyser des données incluant les historiques de patients, les conditions météorologiques et des événements pouvant avoir un impact sur l’affluence aux urgences (comme des épidémies ou des manifestations, des compétitions sportives etc.). Ainsi, son objectif est de fournir des prévisions précises sur :

    • le nombre de patients attendus aux urgences ;
    • le nombre de patients nécessitant une hospitalisation ;
    • les besoins en lits par service et par unité fonctionnelle ;
    • et les ressources humaines nécessaires (médecins, infirmières, etc.).

    Quels gains la solution apporte-t-elle ?

    Le gain pour les soignants est une réduction du stress, du temps de travail sur des tâches administratives et une amélioration de la planification en lits, en box, etc. D’un côté, les chefs de pôle et les cadres hospitaliers peuvent utiliser Predict pour anticiper les besoins en lits et en ressources humaines, réduisant ainsi le temps passé à collecter et analyser ces informations manuellement. Cela permet de se concentrer davantage sur les soins aux patients. Et d’un autre, Predict aide à prévoir les périodes de forte affluence, permettant une meilleure allocation des ressources et une préparation plus efficace des équipes, notamment en période de vacances ou lors d’événements spéciaux. Pour les patients, ce gain se traduit par un raccourcissement des délais d’attente, une meilleure communication et plus de transparence. En effet, les patients peuvent être informés de manière plus précise sur les temps d’attente, ce qui diminue leur frustration et leur stress.

    Quels sont les utilisateurs au quotidien de la solution ? Quelles compétences humaines et techniques sont nécessaires ?

    Les chefs de pôle, chefs de service des urgences, leurs adjoints, les cadres des urgences, et les chefs de service des unités de soins peuvent tous utiliser Predict au quotidien. Par exemple, à l’hôpital de Troyes, la direction des ressources humaines et la direction des soins utilisent les prévisions pour gérer les effectifs de personnel. La solution étant un outil de pilotage avec des courbes et des chiffres, il ne requiert pas de compétences techniques spécifiques.

    Quels sont les indicateurs à mettre en place afin de pouvoir suivre et qualifier les effets produits par la mise en œuvre de la solution ?

    Le principal indicateur est la fiabilité des prévisions (nombre de patients, besoins en lits, etc.). Des protocoles de test sont mis en place pour comparer les prévisions aux données réelles. Cela est mesuré par la précision des prévisions de flux de patients et des besoins en ressources, avec un objectif de fiabilité supérieure à 94-95%.

    D’autres indicateurs concernent les temps d’attente des patients, les besoins en ressources matérielles (lits, box) et les besoins en ressources humaines. Des indicateurs qualitatifs sont également pris en compte, comme le gain de temps pour les cadres dans la planification des besoins en lits et en personnel grâce à l’automatisation de l’anticipation des besoins.

    L’enjeu de l’accès aux données et de l’interopérabilité

    Quelles sont les étapes principales et les difficultés pour la mise en œuvre de Predict ?

    Les étapes de mise en oeuvre de Predict incluent :

    • l’extraction des données ;
    • l’entrainement des algorithmes d’IA ;
    • les protocoles de tests sur différentes périodes ;
    • ainsi qu’une étape de formation et d’accompagnement des utilisateurs.

     

    Ce processus complet prend en moyenne 2 à 3 mois. Les difficultés sont l’accès aux données et l’interopérabilité entre différents systèmes d’information. Des solutions existent, notamment la mise en place de connecteurs de données adaptés à chaque établissement.

    Quelles sont les principales sources de données utilisées et leur fréquence de mise à jour ?

    Les données sont principalement issues des systèmes d’information des urgences comme RésUrgences ou toutes données liées aux flux de patients. Cela concerne par exemple :

    • le nombre de patients dans l’historique ;
    • les séjours des patients ;
    • les données liées à l’occupation des lits, des box.

    Ces données peuvent être complétées par d’autres éléments dépendant du niveau de granularité nécessaire pour répondre au besoin du service d’urgence. Les données doivent être mises à jour en temps réel pour assurer la précision des prévisions au moins une fois par jour.

    Stock, une solution issue du monde de la supply chain, adaptée à l’hôpital

    Quelle problématique la solution Stock résout elle dans les établissements de santé ? Quelles sont ses fonctionnalités et les gains apportés ?

    La solution répond à un besoin exprimé par le CHRU de Nancy. C’est-à-dire une solution permettant de projeter et d’analyser les données pour anticiper les délais fournisseurs de plus en plus longs pour le réapprovisionnement des magasins de l’hôpital. Cette demande a conduit à l’adaptation de la solution existante pour répondre aux contraintes particulières de la gestion des médicaments et des produits hospitaliers.

    La solution permet d’anticiper les délais afin d’anticiper les retards et éviter les ruptures de stock. L’IA permet de simuler les niveaux de stock afin d’avoir des projections à court et long terme. Il est également possible de gérer les commandes d’achats afin de minimiser les coûts logistiques associés aux ruptures ou au surstock.

    Quels sont les utilisateurs au quotidien de la solution ? Quelles compétences humaines et techniques sont nécessaires ?

    Les pharmaciens hospitaliers, les responsables de magasins d’hôpitaux ou les services d’achats et de logistique sont amenés à utiliser la solution pour gérer les stocks, l’approvisionnements de matériel ou la planification de commandes. Les compétences techniques à avoir pour les utilisateurs sont en relation avec la logistique et les notions de stock de sécurité ou de délai de réapprovisionnement.

    Des économies allant de 10 à 30% ?

    Quels sont les indicateurs à mettre en place afin de pouvoir suivre et qualifier les effets produits par la mise en œuvre de la solution ?

    Les indicateurs d’impact de la solution Stock lors de son implémentation incluent la fiabilité des prévisions mesurées par la précision des prévisions. Mais également la réduction des coûts liés entre autres à la consommation d’énergie ou au transport de matériels. La solution Stock permet de réaliser des économies pouvant aller de 10% à 30% de réduction des coûts. Ces économies sont principalement dues à la diminution des stocks excédentaires en évitant le surstockage, ce qui réduit les coûts de stockage, les risques de péremption des produits et une réduction de la consommation d’énergie.

    Quelles sont les étapes principales et les difficultés pour la mise en œuvre de Stock ?

    Les étapes incluent :

    • L’extraction et préparation de la data grâce à la collecte des données historiques pour entraîner les algorithmes ;
    • Le test avec l’établissement de santé ;
    • Et une étape de formation et d’accompagnement des utilisateurs.

     

    L’accès aux données et l’interopérabilité est une difficulté également pour la mise en place de la solution Stock, notamment l’accès aux données de flux d’entrées et sorties de médicaments et produits.

    Quelles sont les principales sources de données utilisées et leur fréquence de mise à jour ?

    Stock nécessite l’accès aux données historiques des commandes et les données en temps réel. Cela inclut les niveaux de stocks existants, les commandes en cours et les délais de livraison. La gestion dynamique et réactive des stocks nécessite une fréquence de mise à jour en temps réel, au minimum une fois par jour.

     

  • Santexpo : « Favoriser les collaborations entre start-ups et établissements » (G. Mercy, Fonds FHF)

    Rassembler et inspirer décideurs et professionnels de la santé

    Pourriez-vous d’abord nous parler de la démarche du Fonds FHF en termes d’innovation à travers cet Espace dédié à Santexpo ?

    Cela fait trois ans que nous mettons en avant les innovations à Santexpo. En 2022, nous avons commencé par les blocs opératoires avec six innovations dédiées. L’année dernière, nous avons consacré l’espace à “l’hôpital de demain” avec dix-sept thématiques regroupant chacune quatre ou cinq solutions, couvrant tout le parcours d’un patient. Cette année, nous continuons à promouvoir l’innovation, en élargissant notre focus pour inclure les établissements innovants, et en changeant les modalités de sélection, avec  des auditions réalisées par un jury d’experts pour identifier 3 solutions finalistes, les plus pragmatiques, dans chacune des huit catégories retenues, pour annoncer le lauréat de chaque catégorie durant le salon.

    L’Espace Innovation s’étend sur une surface de 910 m², incluant une zone institutionnelle, un bloc opératoire et des zones d’exposition pour les huit thématiques. Par exemple, pour le bloc opératoire, nous présenterons des solutions telles que des robots chirurgicaux et des systèmes de gestion vidéo. La zone institutionnelle regroupera des sponsors et partenaires tels que l’Agence de l’innovation en santé (AIS), l’Agence du numérique en santé (ANS), UniHA, France Biotech, etc.

    Les 8 catégories sélectionnées pour Santexpo 2024 :

    (Les solutions retenues pour chaque catégories sont à retrouver à la fin de cet article.)

    Grand âge : cette catégorie inclut toutes les solutions répondant aux besoins spécifiques des personnes âgées, visant à améliorer leur qualité de vie, leur prise en charge médicale et leur bien-être général.
    Handicap : cette catégorie regroupe les solutions destinées à améliorer l’autonomie, l’inclusion sociale et la qualité de vie des personnes en situation de handicap.
    Santé de la femme : les solutions de cette catégorie se concentrent sur l’amélioration de la santé et du bien-être des femmes, en proposant des innovations axées sur la prévention, le diagnostic et le traitement des problématiques spécifiques aux femmes.
    Santé mentale & neurosciences : cette catégorie met en avant les innovations pour le diagnostic, le traitement et le soutien des troubles mentaux, ainsi que les initiatives prometteuses dans le domaine des neurosciences.
    Radiologie & imagerie : les solutions de cette catégorie présentent des avancées technologiques significatives, des méthodes diagnostiques novatrices et des solutions visant à améliorer la précision et l’efficacité des examens d’imagerie médicale.
    Pharmacie et biologie : cette catégorie concerne les solutions liées à la distribution pharmaceutique, la gestion des traitements, les diagnostics biologiques, les nouvelles thérapies et toute initiative visant à améliorer l’efficacité et la sécurité des interventions pharmaceutiques.
    Transition écologique et gestion de l’établissement : cette catégorie regroupe les solutions facilitant le pilotage et la gestion des établissements de santé, en mettant l’accent sur la transition écologique et les pratiques durables.
    Coordination territoriale (lien ville-hôpital / responsabilité populationnelle) : cette catégorie englobe toutes les solutions permettant de gérer la santé d’une population à l’échelle d’un territoire, tout en favorisant le développement du lien entre la ville et l’hôpital.

    L’enjeu du pilotage et de la gestion des établissements

    Parmi les 8 catégories choisies cette année, on retrouve celle concernant le pilotage et la gestion de l’établissement, mais sous le prisme de la transition écologique spécifiquement. Pourquoi avoir choisi cet angle et quel est son importance aujourd’hui au sein des établissements de soins ?

    Dans la catégorie pilotage et gestion des établissements, nous avons privilégié le prisme de la transition écologique. Cela répond à des enjeux actuels tels que la réduction des coûts énergétiques pour les établissements de santé, qui sont de gros consommateurs d’énergie. Des solutions comme le générateur d’oxygène sur place permettent de réduire l’importation d’oxygène et donc de diminuer le bilan carbone, bien que cela puisse augmenter la consommation énergétique locale.

    Parmi les candidatures reçues, il y avait aussi des solutions non centrées sur la transition écologique, comme Apitrak, qui utilise la géolocalisation pour gérer le matériel des établissements de santé. La gestion des plannings et des flux reste un besoin essentiel, mais le déploiement de nouvelles solutions peut être complexe à cause des processus actuels et des résistances au changement. Pourtant, le bénéfice de ce type de solution n’est pas centré que sur les établissements, mais concerne aussi la qualité de vie des professionnels et des patients, et donc la qualité de soins.

    Un lieu de rencontre et de partage

    Quels sont les objectifs stratégiques de l’Espace Innovation, cette année ?

    Notre objectif est de faire découvrir un maximum d’innovations à tous les professionnels du secteur, qu’ils soient directeurs d’établissements, médecins, paramédicaux ou d’autres fonctions supports. Nous voulons montrer que l’innovation ne se limite pas au champ médical mais s’étend à toute l’organisation des établissements de santé. Cette année, nous mettons à l’honneur des thématiques souvent oubliées comme le grand âge, le handicap et la santé mentale, mais aussi d’autres thématiques très importantes comme la pharmacie, la radiologie et la coordination territoriale.

    Nous organisons sur le stand de l’Espace plusieurs événements, dont une chirurgie cardiaque en live, avec plusieurs start-ups et un chirurgien, pour parler de la question de l’urgence et de la gestion de l’urgence. Se tiendront également des cérémonies de remise de trophées et des agoras sur divers sujets comme la robotique et le management de l’innovation.

    Par ailleurs, les centres d’innovation se relaieront, l’objectif étant de permettre à différents établissements de santé de promouvoir leurs initiatives aux visiteurs de l’espace thématique. Et pour les start-ups, un espace “camp fire” est mis à leur disposition pour qu’elles puissent présenter leurs solutions et échanger avec les établissements de santé. Nous espérons que l’espace innovation sera un lieu de rencontre et de partage, favorisant les collaborations entre start-ups et établissements de santé. L’objectif est de voir émerger des projets concrets grâce aux rencontres faites sur notre espace.

    Les finalistes de l’Espace Innovation 2024

     

    La liste des 24 solutions sélectionnées par le Fonds FHF pour l'Espace Innovation de Santexpo 2024
    La liste des 24 solutions sélectionnées par le Fonds FHF pour l’Espace Innovation de Santexpo 2024 – @ Fonds FHF

     

  • Entretien : réduire la charge administrative grâce à l’automatisation des tâches par la GenAI (F. Pakin, Tech2heal)

    Fondée en  2021, la startup Tech2heal propose la plateforme Alakin, regroupant  des outils numériques pour aux professionnels de la santé. Son but est d’impliquer les patients dans leur parcours de soins et de faciliter la vie quotidienne des soignants. Depuis 2023, l’entreprise se développe en France, mais aussi  au Brésil. Elle compte dans son portefeuille des hôpitaux tels que le CHU de Nice, des grands comptes (Air Liquide, Servier..) ou encore le gouvernement fédéral brésilien.

    Dans le cadre d’un entretien exclusif accordé à Health & Tech Intelligence,Fabrice Pakin , co-fondateur et CEO de Tech2Heal, partage sa vision de l’IA générative, de sa place pour la santé populationnelle  ainsi que des transformations qu’elle implique au sein du système de santé, notamment sur le plan de l’efficience .

    Principales fonctionnalités de la plateforme:

    • planification des rendez-vous : automatisation de la planification des rendez-vous en analysant la situation du patient, sa disponibilité et les plannings des prestataires de soins;
    •  documentation et enregistrement :Utilisation d’algorithmes de traitement du langage naturel (NLP) pour transcrire automatiquement les interactions entre le patient et le fournisseur de soins et remplir les dossiers de santé électroniques  avec les informations pertinentes et codées avec la bonne terminologie d’interopérabilité;
    • gestion des médicaments : aider les équipes de soins dans la conciliation des médicaments, le renouvellement des ordonnances et le suivi de l’observance thérapeutique grâce à des rappels et alertes automatisés;
    • attribution et coordination des tâches : Les algorithmes d’Alakin priorisent les tâches en fonction de l’urgence, de la disponibilité du personnel et des compétences;
    • support de télésanté : Faciliter  les consultations de télésanté en automatisant les rappels aux patients, les questionnaires préalables à la visite et les suivis post-visite.

    Quelle valeur ajoutée avec l’IA générative  ?

    Pour Tech2Heal, c’est un domaine très prometteur, notamment pour automatiser certaines tâches liées aux dossiers des patients, ce qui soulagerait le personnel soignant. C’est une préoccupation majeure . Comprendre les besoins actuels des professionnels de santé, les processus qui leur prennent du temps et comment leur organisation fonctionne est nécessaire.  Les tâches sont décomposées pour mieux les comprendre. Par exemple, au Centre Hospitalier universitaire de Nice, les doubles saisies de données manuelles ont été identifiées et éliminées, ainsi que des tâches apparemment mineures, telles que la préparation de consentements préalables pour les patients avant les consultations, qui peuvent prendre beaucoup de temps. L’objectif n’est pas seulement de résoudre des problèmes immédiats, mais aussi de favoriser un changement culturel.

    La capacité d’enregistrer les consultations, en ligne ou en cabinet, afin d’automatiser la saisie des données dans les dossiers des patients et de créer des notes automatiques pour les professionnels de santé est en cours permet de libérer du temps de qualité lors des consultations, car le médecin n’a plus besoin de se concentrer sur la saisie des données pendant la consultation, mais peut se concentrer pleinement sur le patient. Il y a également de nombreuses demandes concernant la gestion documentaire et l’automatisation du remplissage des documents en extrayant des données des notes dans les dossiers des patients. Alakin utilise également l’intelligence artificielle pour traiter les données de manière à fournir des informations personnalisées aux médecins et aux infirmières, en fonction de leurs besoins spécifiques, ce qui leur permet d’accéder rapidement aux informations pertinentes sans avoir à chercher partout. Par exemple, cela peut inclure des données sur les derniers examens, les réponses aux questionnaires, ou tout autre indicateur pertinent pour la gestion clinique.

    La plateforme a été développée en collaboration avec des équipes de santé publique,  au Brésil, dans de grandes villes ou des villes moyennes, ce qui  permet de  s’adresser spécifiquement à chaque population. Dans le domaine de la santé populationnelle, il y a un réel manque de ressources et de technologies dans les centres de santé. L’objectif avec Alakin est de fournir aux professionnels de santé des outils technologiques leur permettant d’accompagner plus efficacement leurs patients chroniques. Cela inclut des systèmes d’alerte qui favorisent un meilleur flux de patients vers les centres de santé, tout en évitant la congestion des services. En collectant des données, la plateforme fournit également aux autorités, telles que les responsables des centres de santé ou les préfectures, des informations précieuses. Par exemple, les municipalités peuvent accéder à des données agrégées et géolocalisées, ce qui leur permet d’identifier les facteurs de risque dans différentes zones et d’élaborer des stratégies adaptées. Avec des clients comme le CHU de Nice, les équipes travaillent  sur la géolocalisation, la visualisation des données sur des cartes, et l’agrégation de données sociales et environnementales. Cela inclut des informations telles que l’accès aux transports, le taux de chômage, le revenu moyen, ou même le niveau de pollution. En combinant ces données et en les visualisant, les autorités peuvent mieux comprendre les problématiques spécifiques à chaque territoire ou quartier, ce qui est essentiel en santé populationnelle.

    Parfois, des problèmes de santé importants peuvent être identifiés à seulement quelques centaines de mètres de distance. Ceci souligne l’importance de prendre en compte les spécificités locales dans les interventions de santé publique. confie Fabrice Pakin

    Quels sont les projets en cours ou à venir de Tech2Heal dans le domaine de la santé populationnelle (en France et à l’étranger) ? – Quelle est en moyenne la taille des coûts d’intégration ?

    La plateforme est un outil configurable qui permet de créer, de déployer et de gérer divers types de services numériques, par exemple:

    • un dashboard de statistiques populationnelles avec le Centre Hospitalier Universitaire de Nice en cours de déploiement. Des aspects cartographiques et de visualisation sont déjà spécifiés. L’intégration de données provenant de fournisseurs externes, telles que des données sur la qualité de l’air, et sur des dispositifs de surveillance environnementale, tels que des capteurs de pollution, se fera par la suite;
    • une clinique du sommeil;
    • digitalisation d’une clinique en santé mentale: intégration des solutions de psychothérapie numériques sont destinées à être vendues aux cliniques spécialisées en psychothérapie, qui souhaitent numériser leurs services et améliorer le suivi des patients tout en détectant précocement les signes de décompensation;
    • Medical Device : un test urinaire, qui en détectant les pathologies, permet d’adresser et d’accompagner les patients, mais surtout de faire de la prévention.

    Plusieurs projets en cours : l’un concerne le suivi à distance des patients atteints de maladies cardiaques chroniques, tandis que l’autre, en collaboration avec Air Liquide, porte sur l’analyse de données. Dans ce contexte, la plateforme intègre les données de ses clients pour créer des systèmes d’alerte efficaces. Tech2Heal collabore également avec Servier sur l’engagement des patients souffrant de pathologies cardiovasculaires et métaboliques. Ces projets sont spécifiquement axés sur le marché brésilien..

    Nous avons deux obsessions principales. La première est l’automatisation des tâches pour soulager le personnel soignant qui est actuellement très sollicité. Les outils actuels peuvent être très contraignants s’ils sont mal conçus, ce qui entraîne une perte de temps et d’efficacité. Nous pensons que résoudre ce problème est crucial, car cela ne concerne pas seulement le diagnostic, mais surtout l’optimisation du temps pendant les consultations.

    Nous considérons que l’automatisation est un élément majeur pour résoudre la crise actuelle du système de santé. C’est un problème mondial, et même aux États-Unis, des sociétés similaires à la nôtre lèvent des fonds considérables, jusqu’à 70 à 170 millions de dollars, simplement parce que leur plateforme automatise les tâches, en utilisant notamment l’intelligence artificielle.

    La santé populationnelle est un sujet émergent en France, quel modèle économique est le plus pertinent et viable à la fois pour les éditeurs de solutions et pour le système de santé ?

    En France, le modèle économique d’Alakin repose principalement sur la tarification par licence en fonction du nombre de professionnels de santé connectés à la plateforme. Cela leur donne accès à l’ensemble des outils disponibles, tous étant configurables selon leurs besoins. La plupart des outils sont déjà intégrés dans la plateforme, mais Tech2Heal est également capable de développer des fonctionnalités spécifiques en fonction des besoins de chaque client. La philosophie de la startup consiste à rendre ces développements disponibles à l’ensemble de sa clientèle, ce qui favorise la mutualisation des innovations.

    Parfois, il s’agit de petits développements ou de détails, comme la prise de rendez-vous, où il est possible d’intégrer des fonctionnalités pour faciliter le processus, comme l’envoi de documents aux patients via leur application mobile. Par exemple, dans un  CHU, cela peut représenter une économie de 30 à 40 minutes par patient, en évitant aux médecins ou infirmiers de devoir lire une notice d’utilisation pendant la consultation. Ces petites améliorations contribuent à des gains de productivité significatifs lorsqu’elles sont combinées dans le dossier patient.

    Quels sont les freins ou les leviers rencontrés durant les projets de santé populationnelle que vous avez mené ?

    Au Brésil,  l’approche sera davantage celle d’un accélérateur, car l’entreprise prévoit de capitaliser sur la créativité et la richesse des données déjà présentes localement. En revanche, en France, il s’agit d’un projet d’une grande valeur, axé sur la santé populationnelle, en partenariat avec le Centre Hospitalier Universitaire (CHU), qui concerne environ 30 000 patients, couvrant toute la métropole de Nice. Ce projet englobe une variété de territoires, allant des zones privilégiées de Nice aux villages isolés en montagne, en passant par des quartiers plus diversifiés en termes de populations et de cultures, notamment des populations immigrées.

    Le projet est soutenu par huit laboratoires d’innovation, dont ceux spécialisés dans la santé environnementale, les déterminants sociaux et l’usabilité. L’ objectif est de déployer ce projet massivement sur Nice, en ciblant spécifiquement la tranche d’âge de 50 à 70 ans, une population stratégique en termes de prévention, de vieillissement et de dépendance. Il sera ainsi possible de détecter précocement les signes de fragilité et mettre en place des programmes de prévention personnalisés adaptés à chaque territoire.

    Une caractéristique importante de cette approche est l’intégration des acteurs locaux dans la promotion de la santé: des associations, des centres de yoga, des fournisseurs d’activités physiques adaptées, des magasins bio, etc. dans le processus de prévention et de soins. Cela permet une meilleure adhésion des patients, car ils sont directement connectés à ces services via  leur application mobile, ce qui rend la prévention plus concrète et pratique pour eux.

    Les stratégies utilisées pour surmonter les obstacles dans la collecte de données, en particulier dans les régions éloignées :

      • Utilisation de la technologie mobile :
        • Réaliser une application mobile pour soignants en mobilité permettant la collecte de données spécifiques pour permettre aux agents de santé de saisir les informations directement sur le terrain, même en l’absence de connectivité Internet. Joindre une mallette d’objets connectés pour réaliser des procédures de type Echographie, glycémie, pression artérielle, électrocardiogramme, …
        • L’application mobile en hors ligne peut stocker les données localement et les synchroniser automatiquement une fois une connexion Internet disponible.
      • Formation et engagement communautaire :
        • Former et impliquer les membres de la communauté locale pour collecter les données de santé auprès de leurs pairs, en utilisant des méthodes participatives telles que des groupes de discussion ou des séances de sensibilisation.
        • Établir des partenariats avec des organisations locales, des chefs de village et des représentants communautaires pour obtenir leur soutien et leur participation active à la collecte de données.
      • Utilisation de techniques de support :
        • Mettre en place des programmes de support permettant aux agents de santé locaux de se connecter à distance avec des experts médicaux pour obtenir des conseils et des orientations sur la collecte de données et la prise en charge des patients.
        • Intégrer dans l’app patient les objets connectés et la prise de signes vitaux par l’appareil photo pour surveiller à distance les paramètres de santé des patients, tels que la pression artérielle ou la glycémie, et transmettre les données aux professionnels de santé pour évaluation.

  • Quels sont les Obim, modèles d’impact organisationnel et budgétaire ? (entretien S. Bourguignon)

    Avec Rweality, son bureau d’étude spécialisé dans l’analyse des impacts organisationnels et de valeur en santé, Sandrine Bourguignon prône la mise en place des Obim (organisational and budget impact models) dans les parcours de soins et les mécanismes de tarifications. Pour H&TI, elle revient sur les méthodes et les objectifs de ces modèles et explique pourquoi il faudrait inciter les organisations de santé à les adopter, notamment pour optimiser l’organisation des parcours de soins et l’efficience en des actions de santé.

    Trouver des mécanismes de tarification efficaces et incitatifs

    Quels sont les Obim et à quels acteurs de la santé s’adressent-ils ?

    Les Obim sont des outils d’aide à la décision pour valider l’efficience et l’intérêt d’un changement de parcours de soins ou de protocole de prise en charge. Ils intéressent forcément les payeurs et les institutionnels, car ils leur permettent de ne pas être aveugle sur les sujets de tarification.

    Leurs utilisateurs cibles dépendent de l’objectif de chaque Obim. Si ce dernier est utilisé à la Haute autorité de santé (HAS) dans le cadre d’un accès au remboursement et d’une négociation de prix, il concernera les industriels de santé – médicament, dispositif médical ou plus récemment thérapie numérique (DTx). Lors de l’évaluation par la HAS, les dispositifs médicaux numériques (DMN) répondent souvent à des critères d’impact sur l’organisation des soins. On parle alors de critères organisationnels. Cette première utilisation concerne donc le remboursement.

    La deuxième utilisation peut concerner aussi bien l’industrie pharmaceutique que les hôpitaux, les agences régionales de santé (ARS) ou d’autres acteurs institutionnels. Bien que le travail sur les parcours et les protocoles de soins ne vise pas le remboursement, c’est un bon moyen d’évaluer les transformations de parcours et de prise en charge. Il faut trouver des mécanismes de tarification qui améliorent la qualité de soins et qui soient en même temps incitatifs pour tous les professionnels de santé. Aujourd’hui, avec la tarification à l’activité, un hôpital n’a pas intérêt à perdre ses patients, malgré les innovations thérapeutiques et organisationnelles qui visent à sortir le patient de l’hôpital. La tarification va à l’encontre d’une incitation à mieux faire.

    Quel est aujourd’hui le degré de maturité de ces problématiques d’évaluation d’impact au sein du système de de santé français ?

    Conceptuellement, je pense que tout le monde a conscience du sujet. En 2021, la HAS avait déjà réalisé une cartographie des impacts organisationnels pour l’évaluation des technologies de santé. Il existe cependant une problématique de délai d’accès à la donnée, avec beaucoup d’études qui pourraient mieux se faire, par exemple grâce à des accès simplifiés au système national des données de santé (SNDS). L’accès aux données de santé est clé pour réaliser des évaluations robustes qui permettent de légitimer les innovations organisationnelles dans la démonstration de valeur.

    Nous en sommes aux prémices en termes d’évaluation des politiques publiques aujourd’hui. Nous n’évaluons pas encore les impacts organisationnels, même si le ministère dit clairement vouloir déployer des innovations organisationnelles. Nous n’arrivons pas encore à estimer l’innovation organisationnelle à sa juste valeur. Nous pourrions, par exemple, réévaluer un certain nombre de prises en charge en cardiologie, où il y a des dispositifs innovants qui sont bien installés et avec un risque maîtrisé. L’Allemagne a fermé beaucoup de lits en cardiologie parce que les pratiques ont changé. Ils ont changé le protocole en fermant des lits et personne ne s’est offusqué de cette fermeture. France, nous ne savons pas vraiment si nous avons fermé des lits où il le fallait ni pourquoi.

    La problématique de la reconnaissance des impacts organisationnels

    Existe-t-il des guidelines ou lignes directrices pour l’usage des Obim ?

    Il n’existe pas de guidelines des Obim en tant que telles, puisque cette terminologie commence à émerger. Cela dit, les Obim sont le résultats de deux précédentes guidelines de la HAS : la première porte sur la cartographie des impacts organisationnels et la deuxième, qui date de 2016, sur les impacts budgétaires.

    La guideline sur le critère d’impact organisationnel n’est pas clairement reconnue et formulée comme un critère d’évaluation par la HAS. Sauf pour le dispositif médical, puisque le guide d’évaluation des dispositifs médicaux de la Cnedimts explique comment on doit définir et quantifier ces critères-là.

    La dimension organisationnelle n’est donc, selon vous, pas encore complètement intégrée par l’écosystème ?

    La problématique de la reconnaissance des impacts organisationnels comme valeur d’un produit de santé réside dans la nécessité de démontrer l’amélioration dans le parcours de soins et au sein du système de santé, et donc de réaliser des études de bonne qualité pour pouvoir en exploiter les résultats. Par exemple : éviter des passages aux urgences, réduire les hospitalisations ou sortir le patient de l’hôpital, comme dans le cas d’une chimiothérapie orale ou en HAD. Ce sont des modifications dans le parcours de soins, sur des critères qui ne sont pas des critères cliniques mais bien organisationnels et de gestion de flux, qui ne sont pas investigués par les études cliniques. Cela relève du domaine de la real world evidence (données de vie réelle).

    La cartographie de 2021 de la HAS parlait de “macros”, des critères socioéconomiques et organisationnels, sans entrer dans le détail du type de critères à mesurer. Comment donc reconnaître un critère organisationnel au même titre que la qualité de vie dans la Doctrine de la commission de la transparence (CT) relative aux médicaments, par exemple ? C’est une évolution lente qui se met en place.

    De l’autre côté, il y a les guidelines d’impact budgétaire, qui représentent des modèles d’évaluation des coûts pour un payeur comme l’Assurance maladie. Lorsque nous introduisons une nouvelle technologie aux produits de santé, qu’est-ce que cette technologie va coûter à la fin pour la Sécurité sociale ? Ce n’est qu’en tenant compte des coûts supplémentaires du produit et de ceux évités que le coût net est estimé. Il existe des méthodes de modélisation en recherche sur l’économie et les résultats de la santé (HEOR) qui sont évaluées par la Commission d’évaluation économique et de santé publique (CEESP) dont les avis d’évaluation économique sont publiés.

    Des études Obim pouvant durer jusqu’à 18 mois

    Quel est le rôle des données de vie réelle (RWD) dans ces évaluations économiques ?

    Le RWD est essentiel pour les évaluations économiques, car la donnée permet de quantifier les différents niveaux d’impacts. La donnée peut venir de collecte primaire, de réutilisation secondaire (comme le SNDS), de l’enrichissement de plusieurs sources entre elles. Mais il est aussi important d’intégrer des dimensions qualitatives, à travers des enquêtes et interviews d’experts ou de patients.

    Nous mixons ensuite les méthodes de modélisation d’impacts budgétaires avec des critères organisationnels. Nous identifions ces critères en les qualifiant et les mesurant pour les transformer en impact budgétaire. C’est cette étude qui constitue les Obim. Les études sont à durée et budget variables. Elles peuvent durer entre 1 et 3 mois lorsqu’elles consistent en des interviews et des revues de littérature, et jusqu’à 18 mois lorsqu’elles collectent des données. Pour la collecte de données, nous avons un partenariat avec deux sociétés de data (EU et US) : Horiana et Skezi. Le champ du RWD est très large et nécessite de travailler en transversalité sur plusieurs expertises métiers.

     

  • « Une organisation des soins adaptée, indispensable pour une téléradiologie de qualité » (Dr M Cavet)

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  • Diabète : chiffres clés, coûts, diabète et numérique (entretien Abbott), les études scientifiques…

    “La réforme de la télésurveillance médicale est engagée depuis plusieurs années en suivi du programme Etapes et fait de la France l’un des seuls pays à adopter un remboursement pour cette activité. Il a fallu du temps pour la négociation, indispensable, pour faire un travail de pédagogie auprès des autorités sur les modalités pratiques de bascule. On peut regretter que les modalités techniques de certification des plateformes aient pris autant de temps à être communiquées et adoptées par les acteurs. Les exigences et contraintes de développement sont trop élevées, imposant d’avoir des produits spécifiques au marché français, et non plus européens.”

    C’est la vision partagée par Philippe Emery, directeur général de la division diabète d’Abbott en France, dans le cadre d’un entretien accordé en novembre 2023 à Health & Tech Intelligence visant à faire le point sur les prochaines étapes de développement de l’une des solutions phares du marché, le FreeStyle Libre (système d’autosurveillance du glucose), et sur les principaux enjeux du moment dans le champ du numérique et du diabète : échange de données des outils intégrés au catalogue Mon espace santé désormais possible, généralisation de la télésurveillance médicale depuis le 1er juillet, ouverture récente du dispositif “Pecan“, usage de l’intelligence artificielle (IA) devenu incontournable…

    Il est par ailleurs à noter que la mise à disposition de systèmes de boucles fermées hybrides (attendue depuis de nombreuses années par les patients diabétiques) s’accélère avec 3 solutions désormais remboursées en France : le DBLG1 (Diabeloop) ; MiniMed 780G (Medtronic) ; Control IQ, de la pompe CE Tandem Diabetes Care (Dinno Santé).

    De forts enjeux se dessinent sur la télésurveillance : le PLFSS pour 2023 a imposé des mesures pour renforcer l’encadrement du marché et de nouvelles mesures sont prévues en ce sens dans le PLFSS pour 2024.

    L’échange mené avec Philippe Emery vient enrichir l’indicateur H&TI sur cette maladie chronique, qui concerne plus de 3,6 millions de personnes en France et qui devrait toucher plus de 783 millions d’adultes dans le monde d’ici 2045 (Santé Publique France).

    📌 Dans cet observatoire sur la maladie, mis à jour dans le contexte de la Journée mondiale du diabète (le 14 novembre), Health & Tech Intelligence présente :
    • l’intégralité de l’entretien avec Philippe Emery (Abbott) :
    • les chiffres clés du diabète : prévalence, répartition géographique des personnes diabétiques ;
    • les acteurs clés du diabète ;
    • les médicaments et dispositifs médicaux (DM) les plus prescrits dans le champ du diabète et leur remboursement (données Cnam) ;
    • un focus sur le diabète et le numérique :
    – résultats d’enquêtes, start-ups e-santé françaises spécialisées dans le diabète, etc. : avec un focus sur les résultats de l’étude « Diabaccess » présentés en avril 2023 par la Fédération française des diabétiques (FFD) – il s’agit de la première étude d’une association de patients réalisée à partir des données du SNDS ;
    – zoom sur l’évolution de la télésurveillance depuis le début de la crise Covid-19 et sur la Diatabase, un projet de base de données nationale sur le diabète porté par le consortium M4P ;
    – IA & diabète : forte montée en puissance des investissements et des recherches (étude de marché, Aging Analytics Agency) ;
    – les études scientifiques majeures menées en France mais aussi à l’international sur les innovations développées dans le domaine du diabète (2016-2023).

    🔴 ACCÉDER A L’INDICATEUR COMPLET :

    👉 L’ensemble des données (infographies, graphiques, tableaux, sliders, etc.) recueillies par H&TI sur le diabète sont disponibles dans la rubrique « Data », accessible via ce lien.

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  • « La crise a accéléré la digitalisation de la relation soignant-soigné » (Jérémie Sécher, MGEN)